Почему CEO в B2B-услугах перестал конкурировать по цене: для CEO

Максим позвонил в пятницу вечером. Не чтобы договориться о встрече — просто сказать, что снова проиграл тендер. Третий за квартал. Каждый раз разрыв в цене был незначительным: пять процентов, семь, однажды — три. Каждый раз он думал: снизить ещё немного, и следующий будет наш.

Я слушал и думал о другом. Он снижает цену уже два года. Рынок это знает.

В какой момент всё изменилось — расскажу в конце. Но сначала — откуда это вообще берётся.

Максим построил компанию в сфере B2B-услуг за восемь с лишним лет. Не с нуля в гараже — с партнёром, с первыми клиентами через личные связи, с постепенным ростом. К моменту нашего разговора оборот был в диапазоне 100–150 миллионов рублей, команда — несколько десятков человек, репутация внутри существующей клиентской базы — хорошая.

Это важная деталь: внутри базы — хорошая. Старые клиенты не уходили. Некоторые работали с компанией по пять-шесть лет. Они знали, как здесь устроены процессы, кто конкретно ведёт их задачи, чего ожидать. Это был реальный актив.

Проблема начиналась там, где заканчивались старые клиенты и начинались новые. Каждый новый клиент приходил через тендер. И каждый тендер превращался в разговор о цене.

Максим объяснял это по-разному в зависимости от настроения. Иногда — «рынок стал жёстче». Иногда — «клиенты не понимают ценность, смотрят только на цифру». Иногда — «конкуренты демпингуют, мы не можем себе этого позволить». Всё это было правдой. И всё это было объяснением симптома, а не причины.

Команда была сильной. Процессы — выстроенными. Качество работы — выше среднего по рынку, это подтверждали и клиенты, и редкие случаи, когда кто-то уходил к конкурентам и возвращался. Но это объяснение не работало на новых клиентах, которые видели компанию впервые и сравнивали строчку в таблице тендера с другими строчками.

Запрос, с которым Максим пришёл на первую встречу, звучал конкретно: помогите выиграть тендеры. Он уже думал о том, чтобы нанять человека, который будет заниматься только тендерной документацией. Или переписать коммерческое предложение — сделать его «более убедительным».

Это понятная логика. Если проигрываешь тендеры — улучши то, с чем приходишь на тендер.

Я попросил показать несколько последних предложений. Они были аккуратными, структурированными, с описанием процессов и методологии. В каждом — раздел «почему мы». В каждом этом разделе — опыт, команда, подход, сроки.

Нигде не было ответа на вопрос, который на самом деле задаёт клиент в тендере: что изменится в моём бизнесе, если я выберу вас, а не их?

Это не вопрос о процессах. Это вопрос о результате. О том, что будет после того, как работа сделана. Компания Максима умела описывать, как она работает. Она не умела описывать, зачем клиенту платить за это больше.

Здесь обычно возникает возражение: «это уникальная ситуация, у нас специфика». Отвечу прямо — специфика есть у всех. Структурная проблема одна: ценностное предложение, сформулированное языком процессов, не работает там, где клиент думает категориями результата. Это не про B2B-услуги конкретно. Это про любой бизнес, где покупатель не может оценить качество до покупки.

Вопрос был не в том, как продавать. Вопрос был в том, что именно продавать — и кому.

Работа началась с диагностики. Несколько недель — интервью с командой, разбор выигранных и проигранных сделок, анализ клиентской базы. Не для того чтобы написать красивый отчёт, а чтобы понять, где реально создаётся ценность и для кого она очевидна.

Первая развилка возникла раньше, чем я ожидал. Пока шла диагностика, пришёл новый тендер. Крупный. Максим хотел снизить цену — «последний раз, потом разберёмся». Я сказал: не стоит. Не потому что снижение цены само по себе плохо, а потому что в этот момент мы ещё не понимали, какую ценность компания реально создаёт для этого типа клиентов. Снизить цену — значит снова сыграть по старым правилам, не зная, выигрышные ли они вообще.

Максим не снизил. Тендер проиграли. Это было неприятно.

Вторая развилка — после диагностики стало понятно, что проблема не в коммерческом предложении. Проблема в том, что компания пыталась продавать всем подряд: и крупным корпорациям, и среднему бизнесу, и стартапам на росте. Для каждого из этих сегментов ценность была разной. Для корпораций — надёжность и снятие операционной нагрузки. Для среднего бизнеса — скорость и предсказуемость. Для растущих компаний — экспертиза, которой у них нет внутри.

Максим хотел переписать коммерческое предложение сразу для всех. Я предложил другое: выбрать один сегмент, где ценность наиболее очевидна, и отработать на нём полностью — от позиционирования до формата сделки. Это было неудобно. Казалось, что сужение = потеря возможностей.

Выбрали средний бизнес на росте. Не потому что он самый прибыльный — потому что там ценность компании была наиболее артикулируемой.

Третья развилка оказалась самой болезненной.

Когда новое позиционирование начало работать — появились первые сделки без тендера, по рекомендации, с другим разговором о цене — часть команды по продажам не приняла новую логику. Они умели продавать через тендер: подготовить документацию, сыграть на цене, закрыть сделку. Новый формат требовал другого — умения разговаривать о бизнесе клиента, задавать вопросы, работать с ценностью, а не с ценой.

Двое ушли. Один — сам, один — после разговора с Максимом. Это не было неожиданностью, но было больно.

Через несколько месяцев после начала работы картина изменилась — но не так, как Максим ожидал.

Хорошее: первые сделки без тендера. Средний чек по новому сегменту вырос примерно на треть. Несколько клиентов пришли по рекомендации — впервые за долгое время. Команда, которая осталась, начала говорить о работе иначе: не «мы делаем X», а «клиент получает Y».

Сложное: часть старых клиентов, когда пришло время продления, столкнулась с пересмотром условий. Не все согласились. Несколько контрактов не продлили — клиенты ушли к тем, кто дешевле. Максим знал, что это возможно. Но знать заранее и пережить по факту — разные вещи.

Ещё сложнее: Максим ждал, что через три-четыре месяца всё встанет на место. Что будет понятная новая модель, понятный новый поток клиентов, понятный рост. Этого не случилось. Изменение позиционирования — не переключатель. Это процесс, который занимает больше времени, чем хочется, и требует больше терпения, чем обычно есть.

Когда мы разговаривали в последний раз, Максим сказал примерно следующее: «Я не уверен, что сделал бы всё то же самое, если бы знал, как это будет. Но я точно не вернулся бы к тому, что было раньше».

Это и есть компромисс. Не поражение. Не победа. Другая точка равновесия — более устойчивая, но достигнутая дороже, чем планировалось.

Ценовая конкуренция — это симптом. Почти всегда.

Когда CEO говорит «мы проигрываем по цене», он описывает то, что видит в тендерной таблице. Но причина обычно раньше: компания не может объяснить, почему она стоит дороже, на языке, который понятен клиенту в момент принятия решения.

Это не маркетинговая проблема. Маркетинг здесь ничего не исправит — он только усилит то, что уже есть. Это стратегическая проблема: отсутствие ясности в том, кому именно компания создаёт ценность и как эта ценность выражается в результатах клиента.

Выход — не в том, чтобы «лучше продавать». Выход в том, чтобы сначала понять, что именно продавать и кому. А потом перестроить всё остальное под этот ответ.

Это неудобно. Это занимает время. Это требует отказаться от части клиентов, которые привыкли к старым условиям. И это почти всегда встречает сопротивление внутри команды — потому что люди умеют работать по-старому и не хотят учиться по-новому.

Несколько месяцев назад я разбирал похожую ситуацию с CEO из другой отрасли — не услуги, а производство. Другой продукт, другой рынок, другие клиенты. Но структура была идентичной: восемь лет на рынке, хорошая репутация внутри базы, постоянное давление на цену при работе с новыми. И та же точка входа: «помогите выиграть тендеры». Мы тоже начали с диагностики. Тоже нашли, что ценностное предложение сформулировано языком процессов. Тоже выбрали один сегмент. Там тоже был компромисс — но другой по форме. Паттерн один.

Максим в пятницу вечером звонил не потому что хотел совета. Он звонил потому что устал. Устал снижать цену и всё равно проигрывать. Устал объяснять команде, почему снова нет. Устал чувствовать, что компания стоит больше, чем за неё платят, — и не знать, что с этим делать.

Это усталость от правильного диагноза без лечения. Она знакома многим CEO в B2B-услугах.

Это единичный случай или типичная ситуация для B2B-услуг?

Типичная. Ценовое давление в B2B-услугах — структурная особенность рынка: покупатель не может оценить качество до покупки, поэтому цена становится главным видимым критерием. Выход из этой логики требует не лучших продаж, а другого позиционирования — и это работа не за один квартал.

А если у нас уже есть сильное УТП — нужно ли всё равно пересматривать позиционирование?

Зависит от того, кто считает его сильным. Если УТП сформулировано внутри компании и не проверено на клиентах — скорее всего, оно описывает процессы, а не результаты. Проверка простая: попросите трёх клиентов объяснить своими словами, почему они работают с вами, а не с конкурентами. Если их ответы совпадают с вашим УТП — всё в порядке. Если нет — там и живёт проблема.

Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию прямо сейчас?

Не начинать с переписывания коммерческого предложения. Начать с диагностики: какие клиенты остаются надолго, почему они остаются, что они говорят о ценности вашей работы. Ответ на вопрос «кому мы нужны и почему» — это отправная точка. Всё остальное строится после.

Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно дословно, достаточно сходства по структуре — приходи на 20-минутный разбор. Не для того чтобы продать тебе консалтинг. Для того чтобы понять, та же ли это структура или другая.

Работаю с CEO и собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до трёх заявок в неделю. Пиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, в чём вопрос.

Если кажется, что у тебя точно другое — возможно, так и есть. Но структура обычно одна.

P.S. Максим больше не звонит в пятницу вечером с новостями о проигранных тендерах. Звонит по другим поводам. Это тоже результат — просто не тот, который планировался.

Смотри также: Почему собственник в логистике перестал конкурировать по цене · Разворот компании за 90 дней: кейс стратегического консалтинга · Неудачный пивот: разбор ситуации и чему учит провал

Подробнее об услуге: Стратегический консалтинг

Июль 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник и управляющий партнёр юридической фирмы.