Почему CEO в строительстве перестал конкурировать по цене: для CEO

Дмитрий пришёл с одним вопросом: почему при полной загрузке компания зарабатывает меньше, чем три года назад.

Объём вырос. Команда выросла. Выручка выросла. Маржа — нет. Он уже знал ответ, но не хотел его признавать: компания конкурировала по цене. Не потому что не умела иначе. Потому что CEO не принял решение остановиться.

В строительстве ценовая конкуренция — это не рыночная данность. Это управленческий выбор, который однажды был сделан по умолчанию и с тех пор никто его не пересматривал.

Дмитрий руководил компанией больше десяти лет. Генподряд, коммерческое строительство, несколько сотен человек в штате. Оборот — под полмиллиарда. По меркам отрасли — крепкий средний бизнес, не стартап и не гигант.

Проблема выглядела так: компания постоянно участвовала в тендерах. Выигрывала достаточно, чтобы держать загрузку близкой к максимуму. Но каждый следующий тендер требовал снижать цену — потому что конкуренты снижали. Потому что заказчики давили. Потому что «иначе не возьмут».

Команда работала на износ. Объекты шли один за другим. Менеджеры проектов жаловались на сроки. Финансовый директор показывал цифры, которые при таком обороте выглядели неприлично скромно. Дмитрий понимал, что что-то не так, но формулировал это как «надо лучше управлять затратами».

Это классическая ловушка. Когда маржа падает — первый импульс смотреть на расходы. Второй — на операционную эффективность. Третий, самый болезненный — на то, за сколько ты продаёшь и кому.

До третьего Дмитрий не доходил. Пока не пришёл с вопросом, на который уже знал ответ.

Формальный запрос звучал как «помогите с маркетингом». Это частая история: CEO приходит с симптомом, а не с диагнозом. Маркетинг — удобная точка входа, потому что она не требует признавать управленческую проблему.

Первые два разговора ушли на то, чтобы разобраться, что именно происходит. Не на уровне «маржа падает», а на уровне структуры: кто заказчики, какие объекты, как принимается решение об участии в тендере, кто ведёт переговоры по цене, как устроено ценообразование.

Картина оказалась предсказуемой и от этого не менее неприятной.

Компания участвовала примерно в трёх тендерах из четырёх, куда её приглашали. Критерий отбора был размытым: «интересный объект», «хороший заказчик», «надо держать загрузку». Цену формировали снизу вверх — считали себестоимость, добавляли минимальную маржу, смотрели на конкурентов, снижали ещё немного.

Дмитрий лично участвовал в ключевых переговорах. Это выглядело как контроль, но работало как сигнал рынку: CEO готов торговаться. Когда торгуется первое лицо — заказчик понимает, что давить можно.

Анализ клиентской базы за три года дал неожиданный результат. Примерно пятая часть заказчиков давала больше половины маржи. Это были объекты, где компания заходила не через тендер, а через рекомендацию или прямой контакт. Где не было жёсткого ценового давления. Где Дмитрий не торговался лично.

Вопрос стал очевидным: почему компания тратит 80% усилий на заказчиков, которые дают 40% маржи?

Ответа у Дмитрия не было. Точнее — он был, но неудобный: потому что так исторически сложилось, и никто не принял решение это изменить.

Работа заняла несколько месяцев. Не потому что задача была технически сложной. Потому что каждое из ключевых решений требовало от Дмитрия признать что-то, что он раньше не хотел признавать.

Первая развилка — отказ от тендеров ниже определённого порога.

Звучит просто. На практике — это разговор с коммерческим директором, который привык к другой логике. Это объяснение команде, почему компания «упускает» объекты. Это несколько месяцев, когда загрузка чуть ниже привычной и это тревожит.

Дмитрий установил внутренний фильтр: не участвовать в тендерах, где заведомо придётся снижать цену ниже определённого уровня рентабельности. Не потому что «мы дорогие». Потому что ниже этого уровня компания работает в ноль или в минус с учётом реальных накладных.

Первые три месяца казалось, что решение ошибочное. Потом загрузка выровнялась — но уже на других объектах.

Вторая развилка — переупаковка предложения.

Строительный рынок привык к разговору о цене. Заказчики сравнивают сметы. Это удобно для заказчика и разрушительно для подрядчика, который не умеет говорить о другом.

Работа здесь была не маркетинговая, а смысловая. Что компания Дмитрия делает иначе, чем конкуренты, которые дешевле? Не на уровне слогана, а на уровне конкретных вещей, которые важны заказчику.

Нашли несколько: сроки (компания редко срывала дедлайны — это редкость в отрасли), управление изменениями в проекте (умели работать с корректировками без скандалов и доп.соглашений на каждый чих), опыт в конкретном типе объектов.

Это не стало «уникальным торговым предложением» в рекламном смысле. Это стало языком, на котором менеджеры начали разговаривать с заказчиками. Не «мы дешевле», а «вот что вы теряете, когда подрядчик срывает сроки, и вот почему с нами этого не происходит».

Цена в этом разговоре перестала быть единственной осью.

Третья развилка — самая болезненная.

Дмитрий перестал лично вести переговоры по цене.

Это потребовало нескольких вещей одновременно: нанять или вырастить коммерческого директора с реальным мандатом, прописать ценовую политику так, чтобы она не зависела от настроения CEO в конкретный день, и — самое сложное — не вмешиваться, когда казалось, что «вот этого заказчика можно было взять».

Один из крупных заказчиков ушёл к конкурентам именно в этот период. Дмитрий был уверен, что если бы сам поговорил — удержал бы. Возможно, так и есть. Но цена удержания была бы та же: снижение цены, прецедент, следующий раунд давления.

Он не позвонил. Заказчик ушёл. Через полгода вернулся — с другим объектом и без разговора о скидке.

Через год после начала работы картина изменилась.

Количество объектов в работе снизилось примерно на четверть. Выручка осталась примерно на том же уровне. Маржа выросла — не радикально, но ощутимо: компания перестала работать на объектах, где зарабатывала меньше, чем тратила усилий.

Команда разгрузилась. Менеджеры проектов перестали жаловаться на постоянный аврал. Финансовый директор впервые за несколько лет показал квартальный отчёт без объяснений, почему цифры хуже ожиданий.

Дмитрий освободил время. Не для отдыха — для стратегии. Он начал думать о следующем шаге: какие типы объектов развивать, где искать заказчиков, которые ценят то, что компания умеет.

Это не история про мгновенный разворот. Несколько вещей пошли не по плану.

Переход занял дольше, чем предполагалось. Первые полгода были некомфортными: загрузка чуть ниже привычной, команда нервничала, несколько менеджеров сомневались в правильности курса. Один из ключевых сотрудников коммерческого блока уволился — не смог перестроиться под новую логику, где его задача не «взять любой ценой», а «взять правильное».

Это нормальная цена изменений. Но Дмитрий не был к ней готов эмоционально, хотя интеллектуально понимал, что так бывает.

И ещё одно: несколько заказчиков, которых компания потеряла в период перехода, не вернулись. Часть из них — те самые 80%, которые давали 40% маржи. Они нашли других подрядчиков, готовых работать по старой логике. Это не провал. Это результат выбора.

Четвёртый раз за последний год вижу одну и ту же картину в строительстве. Разные компании, разные города, разные масштабы — но структура одна.

CEO, который умеет строить. CEO, который умеет управлять людьми и объектами. CEO, который не принял одно управленческое решение: перестать конкурировать там, где конкурировать невыгодно.

Ценовая конкуренция в строительстве — это не рынок так устроен. Это решение, которое когда-то было принято по умолчанию: «все так делают», «иначе не возьмут», «надо держать загрузку». И с тех пор это решение никто не пересматривал, потому что оно стало фоном.

Выход из ценовой конкуренции — не маркетинговая задача. Не задача для PR-агентства или консультанта по продажам. Это управленческое решение, которое принимает CEO. И только CEO.

Маркетинг может помочь сформулировать, что именно компания делает иначе. Коммерческий директор может научиться вести переговоры по-другому. Но сначала CEO должен решить: мы больше не конкурируем по цене. И выдержать первые несколько месяцев, когда это решение будет казаться ошибкой.

Похожую историю я наблюдал в логистике — там собственник прошёл тот же путь, только точкой входа был не тендер, а демпинг на спотовом рынке. Структура проблемы — идентичная. Структура решения — тоже.

Паттерн не уникален для строительства. Он встречается везде, где есть тендеры, сравнение смет и заказчики, которые умеют давить на цену. Разница только в том, насколько быстро CEO готов признать, что проблема — не в рынке.

Дмитрий признал. Это заняло два разговора и несколько недель внутреннего сопротивления. Потом — несколько месяцев работы. Потом — результат, который он мог получить раньше, если бы задал себе правильный вопрос не «как снизить затраты», а «почему я конкурирую там, где не должен».

Это единичный случай или типичная ситуация для строительного рынка?

Типичная. Строительство — одна из отраслей, где ценовое давление встроено в процедуру: тендеры, сравнение смет, госзаказ с его требованиями к минимальной цене. Но это не значит, что у частного генподрядчика нет выбора. Выбор есть — просто его нужно сделать осознанно, а не по умолчанию.

А если заказчики действительно не готовы платить больше — что тогда?

Тогда вопрос не в цене, а в том, каких заказчиков компания выбирает. В кейсе Дмитрия пятая часть заказчиков давала больше половины маржи — и они платили больше. Они просто не были в фокусе, потому что компания тратила большую часть усилий на тех, кто давил на цену. Смена фокуса — это и есть управленческое решение.

Что делать, если я вижу у себя похожую картину?

Начать с одного вопроса: какие 20% заказчиков дают 60% маржи — и чем они отличаются от остальных. Ответ на этот вопрос обычно показывает, где компания работает правильно, а где — по инерции. Дальше — решение, которое принимает CEO.

Если маржа падает при росте выручки — это не рыночная проблема. Это управленческая.

Дмитрий получил ответ на свой вопрос. Он его уже знал — просто не был готов с ним работать. Когда стал готов, ответ перестал быть проблемой и стал задачей.

Если читаешь это и узнаёшь структуру — не обязательно детали, достаточно логики — приходи на 20-минутный разбор. Не для того чтобы я рассказал тебе то же самое, что Дмитрию. Для того чтобы разобраться, где именно в твоей ситуации находится это управленческое решение.

Работаю с CEO и собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до 3 заявок в неделю. Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за компания, в чём вопрос.

Если думаешь, что у тебя другое — возможно, так и есть. Но если маржа падает при росте выручки, а объяснение звучит как «рынок такой» — скорее всего, нет.

P.S. Дмитрий написал в пятницу вечером. Ответил в понедельник утром.

Смежные материалы по теме: Почему CEO в девелопменте перестал конкурировать по цене — похожая структура проблемы в смежной отрасли. Разворот компании за 90 дней: кейс стратегического консалтинга — о том, как выглядит системное изменение стратегии изнутри.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, управляющий партнёр юридической фирмы.