Андрей пришёл с одним вопросом: почему при загрузке под завязку денег всё равно нет. Компания брала всё, что давали. Тендеры, субподряды, разовые объекты — лишь бы не простаивать. Маржа таяла с каждым кварталом, а он объяснял это рынком. Рынок здесь был ни при чём. Проблема была в том, как он выбирал, с кем конкурировать — точнее, в том, что он этот выбор не делал вообще.
Строительный бизнес Андрея существовал больше десяти лет. Несколько сотен человек в штате, оборот под полмиллиарда. По меркам рынка — крепкий средний игрок. Не стартап, не гигант. Компания, которая умеет работать и знает, как закрывать объекты в срок.
Проблема выглядела банально: маржа не росла. Выручка — росла, загрузка — была, репутация — держалась. Но в конце каждого квартала Андрей смотрел на цифры и не понимал, куда уходят деньги. Объяснение было готово: «рынок давит на цену», «заказчики выкручивают руки», «демпингуют все».
Это правда. Строительный рынок — один из самых жёстких по ценовому давлению. Тендерные процедуры устроены так, что цена становится главным аргументом. Заказчики натренированы выбивать скидки. Конкуренты действительно демпингуют.
Но это не объясняло, почему у некоторых игроков того же размера маржа была в полтора-два раза выше. При тех же рыночных условиях.
Андрей устал. Не от работы — от ощущения, что крутишься быстрее, а результат тот же. Это усталость особого рода: когда понимаешь, что что-то системно не так, но не можешь назвать, что именно. Именно с этим он и пришёл.
Что именно оказалось «системно не так» — стало понятно только после того, как мы начали считать реальную стоимость одного тендерного рубля.
Запрос на поверхности звучал так: «Помоги поднять маржу». Конкретно — понять, где теряем, как оптимизировать затраты, можно ли что-то сделать с ценообразованием.
Это стандартный запрос. И стандартный ответ на него — операционная оптимизация: смотришь на себестоимость, ищешь потери, подтягиваешь процессы. Иногда это работает. Здесь — не работало бы.
Потому что реальный вопрос был другим: зачем вообще конкурировать по цене?
Когда я спросил Андрея, почему компания участвует в тендерах, где заведомо нужно давать минимальную цену, он ответил: «А как иначе? Все так работают». Это не уклонение от ответа — это честная картина мира. В строительстве ценовая конкуренция настолько встроена в операционную логику, что воспринимается как природное явление, а не как стратегический выбор.
Мы начали считать. Не выручку — стоимость одного тендерного рубля. Сколько ресурсов уходит на подготовку заявки, на согласования, на работу с заказчиком, который с самого начала смотрит на тебя как на поставщика с минимальной ценой. Сколько стоит один рубль выручки, полученный через ценовую гонку, против рубля, полученного через переговоры с заказчиком, которому важно не только «дёшево».
Цифры оказались неприятными. Тендерный рубль обходился примерно в полтора раза дороже, чем рубль, полученный через прямые переговоры с постоянными заказчиками. Андрей смотрел на таблицу и молчал.
Первая реакция была предсказуемой: «Но прямые заказчики — это не масштабируемо. Тендеры дают объём». Это возражение стоит разобрать отдельно — к нему вернёмся в следующем разделе.
Пока важно зафиксировать: диагноз был поставлен. Ценовая конкуренция — не рыночная данность, а стратегический выбор. Причём выбор, который никто сознательно не делал.
Дальше начиналась работа. Не консультирование в смысле «я говорю — ты делаешь», а совместное прохождение нескольких развилок. Каждая из них была некомфортной.
Развилка первая: отказаться от части тендеров.
Это звучит просто. На практике — страшно. Компания с несколькими сотнями сотрудников не может позволить себе простой. Отказ от тендеров означает риск недозагрузки, а недозагрузка в строительстве — это не просто потеря выручки, это потеря людей, которых потом не соберёшь обратно.
Мы не говорили об отказе от всех тендеров. Речь шла о конкретном сегменте: тендеры, где единственный критерий выбора — цена, где заказчик не готов обсуждать условия, где маржа заведомо ниже порогового значения. Андрей сам назвал цифру — примерно треть портфеля попадала в эту категорию.
Отказаться от трети портфеля — это не тактическое решение. Это стратегическое. И оно требует ответа на вопрос: чем заполнить освободившееся место? Без ответа на этот вопрос разговор об отказе от тендеров — просто красивая идея.
Развилка вторая: переупаковать предложение под конкретный сегмент заказчиков.
Здесь возникло то самое возражение про масштабируемость. «Прямые заказчики — это не масштабируемо». Это правда, если работать со всеми подряд. Но если выбрать сегмент — заказчиков, для которых цена не единственный критерий, которым важны сроки, качество, предсказуемость, — то это масштабируется. Медленнее, чем тендерный конвейер. Но устойчивее.
Андрей знал таких заказчиков. Несколько из них уже были в портфеле — и именно они давали лучшую маржу. Задача была не найти новых с нуля, а осознанно строить отношения с теми, кто уже есть, и искать похожих.
Переупаковка предложения — это не маркетинговая задача. Это переговорная. Нужно было научиться объяснять, почему работа с этой компанией стоит дороже, чем с конкурентом, который даёт цену ниже. Не оправдываться за цену — объяснять ценность.
Здесь стоит остановиться на распространённом возражении: «это работает только в премиум-сегменте, у нас массовый рынок». Строительство — не премиум. Но даже в строительстве есть заказчики, которые платят за предсказуемость. Которые уже обожглись на подрядчике с минимальной ценой и знают, чем это заканчивается. Это не премиум-сегмент — это сегмент с другими приоритетами.
Развилка третья: изменить переговорную позицию.
Это оказалось самым сложным. Не потому что непонятно — а потому что требовало изменения привычки. Андрей и его коммерческий директор годами объясняли цену: почему столько, из чего складывается, где можно чуть подвинуться. Это позиция поставщика, который оправдывается.
Новая позиция — объяснять ценность, а не цену. «Мы стоим столько, потому что закрываем объект в срок в 94% случаев. Средний показатель по рынку — около 60%. Если для вас срок критичен — давайте считать, сколько стоит задержка». Это другой разговор. Он требует данных, уверенности и готовности уйти, если заказчик всё равно выбирает по цене.
Команда сопротивлялась. Коммерческий директор говорил, что «так не принято», что заказчики не поймут, что это звучит высокомерно. Это нормальное сопротивление — люди защищают привычный способ работы. Несколько месяцев ушло на то, чтобы новая переговорная логика стала рабочей, а не декларативной.
Момент, когда стало понятно, что разворот работает: один из крупных заказчиков, с которым компания работала несколько лет, предложил продолжить сотрудничество — но по цене ниже той, что Андрей теперь считал приемлемой. Андрей отказал. Заказчик ушёл к конкуренту. И через три месяца вернулся — с другими условиями.
Это не всегда так заканчивается. Но это показывает, что переговорная позиция работает только тогда, когда ты готов её держать.
Через год после начала работы картина выглядела так.
Маржа выросла — примерно на треть относительно исходного уровня. Выручка временно просела: в первые два квартала компания действительно недобирала объём, пока освобождающееся место заполнялось новыми заказчиками. Это было некомфортно — и Андрей несколько раз спрашивал, правильно ли они делают. Правильно.
Структура портфеля изменилась. Доля тендеров с заведомо низкой маржой сократилась примерно вдвое. Доля заказчиков, с которыми компания работает напрямую и повторно, выросла. Это не революция — это постепенный сдвиг, который в моменте почти не виден, но в цифрах за год — очевиден.
Один крупный заказчик ушёл окончательно — тот, что вернулся через три месяца, в итоге всё равно выбрал другого подрядчика, когда снова встал вопрос цены. Это потеря. Но это была потеря заказчика, который никогда не будет платить за ценность — только за минимальную цену. Удерживать таких заказчиков можно только одним способом: давать им минимальную цену. Это не стратегия.
Что не получилось: команда перестроилась медленнее, чем планировали. Коммерческий блок работал по-новому примерно через восемь месяцев — не через три, как рассчитывали. Это нормально для изменений такого масштаба, но это нужно закладывать в горизонт.
Андрей пришёл с вопросом «почему при загрузке под завязку денег нет». Ответ оказался не в оптимизации затрат и не в рыночных условиях. Ответ был в том, что компания годами конкурировала там, где конкурировать не стоило, — и называла это стратегией.
Строительство — индустрия с особенно высокой концентрацией этой ловушки. Тендерная система создаёт иллюзию, что ценовая конкуренция неизбежна. Заказчики её поддерживают — им выгодно, чтобы подрядчики конкурировали по цене. Рынок воспроизводит эту логику, потому что большинство игроков в неё верят.
Но ценовая конкуренция — не стратегия. Это отсутствие стратегии. Это ответ на вопрос «как получить заказ» без ответа на вопрос «какой заказ нам нужен».
Несколько месяцев назад похожая история была у собственника другой строительной компании — меньше по размеру, другой регион, другой сегмент работ. Та же картина: высокая загрузка, низкая маржа, объяснение через рынок. Мы прошли тот же путь — диагностика, выбор сегмента, переупаковка переговорной позиции. Результат пока скромнее, потому что компания меньше и разворот занимает больше времени. Но направление то же.
Это паттерн, а не уникальный случай. Я вижу его в строительстве, в логистике, в B2B-услугах — везде, где тендерная или конкурентная логика создаёт иллюзию, что цена — единственный рычаг.
Инсайт, который меняет картину: «перестать конкурировать по цене» — это не про то, чтобы поднять цену. Это про то, чтобы выбрать другого клиента. Клиента, для которого цена — не единственный критерий. Это стратегический выбор, а не ценовое решение.
Если хочешь разобраться глубже в том, как строится конкурентная стратегия для среднего бизнеса, — читай системный подход к стратегии развития МСБ. Там же — логика, из которой вырастает этот кейс.
Похожие разборы по смежным индустриям: как собственник в логистике вышел из ценовой гонки и разворот компании за 90 дней — там другая отрасль, но та же структура проблемы.
Это работает только для крупных компаний с сильным брендом?
Нет. Андрей не был крупным игроком с узнаваемым брендом — он был крепким средним бизнесом, каких на рынке тысячи. Переупаковка переговорной позиции работает не через бренд, а через конкретные данные: сроки, процент успешных сдач, реальные кейсы. Это доступно любой компании, которая умеет работать.
А если заказчики всё равно выбирают по цене — что тогда?
Тогда это не ваши заказчики. Это звучит жёстко, но это честно. Задача — не переубедить заказчика, который выбирает только по цене. Задача — найти тех, кто выбирает иначе. Они есть в любой индустрии. Их меньше, но они стабильнее.
Сколько времени занимает такой разворот?
В случае Андрея — около года до устойчивого результата. Первые шесть месяцев — некомфортно: выручка проседает, команда сопротивляется, старые заказчики давят. Потом картина выравнивается. Быстрее не бывает — если бывает, значит, изменения поверхностные.
Не обязательно строительство. Достаточно структуры: высокая загрузка, низкая маржа, объяснение через рынок, ощущение что крутишься быстрее — а результат тот же.
Работаю с собственниками и CEO бизнесов от 80 миллионов выручки. Не с теми, кто ищет быстрый совет, — с теми, кто готов разбираться в том, как устроена их конкурентная позиция и что с ней делать.
Беру до 3 заявок в неделю. Если хочешь разобрать свою ситуацию — пиши: hi@vvetrov.com. Кто ты, что за бизнес, в чём вопрос. Дальше решим, есть ли смысл встречаться.
Если кажется, что у тебя другое — возможно, так и есть. Но чаще это та же ловушка с другим названием.
P.S. Андрей написал через восемь месяцев после завершения работы. Коротко: маржа держится.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник и управляющий партнёр юридической фирмы.