Управление энергией CEO: практика а не теория: из опыта советника

Антон пришёл не с вопросом про стратегию. Он пришёл с вопросом про себя.

«Я делаю всё правильно. Команда работает. Деньги есть. Но я — как выжатый лимон. Каждое утро думаю: ещё один такой год — и я сломаюсь».

Это был не запрос на коучинг. Это был сигнал тревоги от человека, который привык игнорировать сигналы тревоги. Мы разобрались. Не быстро. Но разобрались.

Антон — CEO и совладелец компании в сфере B2B-услуг. Больше восьми лет в бизнесе, оборот под полмиллиарда, несколько десятков человек в команде. По всем внешним признакам — история успеха. Компания росла стабильно, клиентская база держалась, ключевые люди не уходили.

Он пришёл ко мне не потому что бизнес шёл плохо. Он пришёл потому что сам шёл плохо.

Картина, которую он описывал, была узнаваемой. Рабочий день начинается в восемь утра и заканчивается в десять вечера. Выходные — формально свободные, фактически — с телефоном в руке. Отпуск последний раз был два года назад и то с ноутбуком. Физически здоров. Психологически — на пределе.

Важная деталь: Антон не жаловался на перегрузку. Он жаловался на качество своей работы. «Я сижу на встрече и понимаю, что не слышу людей. Принимаю решения — и не уверен в них. Раньше у меня было чутьё. Сейчас — просто усталость».

Это принципиальное различие. Усталость от объёма — одна история. Потеря качества мышления при сохранении объёма — другая. Первое лечится отпуском. Второе — нет.

Но проблема была не в усталости как таковой. Проблема была в том, откуда она берётся.

Поверхностный запрос звучал предсказуемо: «помоги разобраться с делегированием» и «хочу лучше управлять временем». Это стандартный первый слой у CEO, которые чувствуют, что что-то не так, но ещё не понимают что именно.

Я не стал работать с этим запросом напрямую. Вместо этого мы провели несколько сессий диагностики — не расписания, а энергетической архитектуры дня. Это другой инструмент.

Суть простая: не когда ты работаешь, а на что уходит твоя энергия и когда она восстанавливается. Антон вёл дневник две недели — не задач, а состояний. После каждого значимого блока дня фиксировал: сколько энергии было до, сколько после, что произошло.

Результат оказался неожиданным для него самого.

Выяснилось, что самые энергозатратные события дня — не сложные переговоры и не кризисные ситуации. Самыми дорогими по энергии оказались три вещи: утренняя почта (которую он читал первые 40 минут каждого дня), еженедельные статусные встречи с командой (которые он сам же и назначал) и мелкие операционные решения, которые к нему приходили потому что «так сложилось».

Переговоры и стратегические сессии — те, которые он считал главными поглотителями ресурса — давали ему энергию. Или, по крайней мере, не забирали её так жестоко.

Это был инсайт, который изменил направление работы. Реальная проблема оказалась не в том, что Антон много работает. А в том, что он тратит лучшую часть своего дня на задачи, которые не требуют его уровня.

Дальше началась практическая работа. Не теория про важность отдыха и не советы из книг про продуктивность. Конкретные развилки — точки, где нужно было принять решение и удержать его.

Развилка первая: утренний блок.

Антон начинал каждый день с почты. Это казалось ему логичным — «посмотреть, что случилось, пока спал». На практике это означало: первые 40 минут дня он реагировал на чужую повестку. Входил в режим ответов, а не режим мышления.

Решение было простым и болезненным одновременно: первый час дня — закрытый. Никакой почты, никаких мессенджеров, никаких звонков. Только одна задача — та, которая требует его реального мышления, а не реакции.

Сопротивление было серьёзным. Первые две недели Антон нарушал это правило почти каждый день. Не потому что не хотел — потому что тревога. «А вдруг что-то важное». Мы разобрали этот страх отдельно. Выяснилось, что за последние три года ни одна ситуация, требовавшая его немедленного реагирования в первый час утра, не произошла. Ни одна.

После этого разговора правило начало работать.

Развилка вторая: классификация встреч по энергозатратам.

Антон смотрел на своё расписание как на набор временных блоков. Час туда, полтора сюда. Стандартный подход.

Мы переклассифицировали встречи по другому принципу: что эта встреча делает с моей энергией? Есть встречи, которые заряжают — где он думает, создаёт, принимает реальные решения. Есть встречи-нейтралы — необходимые, но не дорогие. И есть встречи-дренажи — те, где он присутствует формально, потому что «так принято» или потому что люди привыкли его видеть.

Третья категория оказалась больше, чем он ожидал. Около трети еженедельных встреч Антон посещал без реальной необходимости. Его присутствие там не добавляло ценности — ни ему, ни процессу. Просто ритуал.

Мы убрали большую часть этих встреч. Не делегировали — убрали. Некоторые оказались вообще не нужны никому, просто никто не решался их отменить.

Высвободилось около шести часов в неделю. Но важнее было другое: Антон перестал приходить на важные встречи уже опустошённым.

Развилка третья: стоп-список.

Это далось тяжелее всего.

Стоп-список — это перечень задач, которые CEO делает сам, хотя не должен. Не потому что некому делегировать. А потому что привычка, контроль, или — честно — потому что приятно чувствовать себя нужным в деталях.

У Антона в этом списке оказалось восемь позиций. Согласование коммерческих предложений на суммы, которые его уровень не требует. Участие в найме на позиции, где достаточно финального интервью. Ответы на вопросы клиентов, которые давно должны решаться без него. И ещё несколько вещей.

Работа со стоп-списком — это не про делегирование как технику. Это про готовность отпустить контроль там, где контроль уже не нужен. Для Антона это был разговор про доверие к команде, которую он сам же и выстраивал восемь лет. Разговор непростой.

Мы шли через это постепенно. Сначала — одна позиция из восьми. Потом ещё одна. К концу третьего месяца работы шесть из восьми пунктов стоп-списка перестали существовать.

Через полгода Антон описывал своё состояние иначе. Не «выжатый лимон». Не «ещё один такой год — и сломаюсь». Просто: «Я снова думаю».

Это субъективно. Но субъективное в данном случае — главное.

Операционно изменения были измеримы. Рабочий день сократился примерно на полтора часа в среднем — не потому что он стал меньше работать, а потому что исчезли холостые обороты. Количество встреч в неделю уменьшилось примерно на треть. Первый час дня стал защищённым — Антон держит это правило уже несколько месяцев подряд.

Что не получилось сразу: стоп-список так и не сократился до нуля. Две позиции из восьми Антон оставил осознанно — решил, что на данном этапе его участие там оправдано. Это не провал. Это честная оценка.

Была и ещё одна корректировка. В какой-то момент Антон увлёкся оптимизацией и начал применять ту же логику к личному времени — классифицировать семейные события по «энергозатратности». Это была ошибка в применении инструмента. Мы остановились и разобрали границу: управление энергией — про рабочую архитектуру, не про жизнь в целом.

Главный сдвиг оказался не в расписании. Антон начал относиться к себе как к ресурсу, который требует управления — так же, как он управляет финансами или командой. Это звучит банально. На практике — редкость.

Этот кейс не уникален. За последний год я видел похожую структуру у нескольких CEO с оборотом от 200 миллионов. Детали разные — индустрии разные, команды разные, личные истории разные. Но паттерн один.

Успешный CEO, у которого бизнес работает, но сам он — на нуле. При этом внешне всё выглядит нормально, и именно поэтому проблема не решается годами.

Три признака, что проблема структурная, а не ситуативная:

Первый — усталость не проходит после отдыха. Взял неделю отпуска, вернулся — через три дня снова в том же состоянии. Это не про объём работы. Это про архитектуру.

Второй — качество решений снижается, хотя времени на них столько же. CEO начинает замечать, что принимает решения «по инерции», а не из реального понимания ситуации.

Третий — исчезает горизонт. Человек перестаёт думать дальше ближайшего квартала. Не потому что не хочет — потому что нет ресурса.

Если три признака совпадают — это не «просто устал». Это сигнал, что система требует перестройки.

Параллельный случай, который стоит упомянуть. Другой CEO — другая индустрия, примерно тот же масштаб бизнеса — пришёл с похожим запросом, но на год позже, чем стоило. За этот год он принял два стратегических решения, о которых потом сожалел. Не катастрофические, но дорогостоящие. Когда мы разобрали хронологию, выяснилось: оба решения принимались в периоды максимального энергетического истощения. Не случайность.

Это про биохакинг и режим сна? Нет. Управление энергией CEO — это про архитектуру рабочего дня и распределение задач, а не про добавки, холодный душ или восемь часов сна. Физиология важна, но это отдельная история. Здесь речь про то, на что уходит ресурс в рабочее время.

А если у меня просто временная перегрузка — проект, дедлайн, кризис? Временная перегрузка — это нормально. Она заканчивается. Если после окончания проекта или кризиса состояние не восстанавливается в течение двух-трёх недель — это уже не временная перегрузка. Это структурная проблема.

Сколько времени занимает такая работа? В случае Антона — шесть месяцев. Первые результаты появились через четыре-шесть недель. Но устойчивое изменение — это несколько месяцев. Быстрых решений здесь нет, и я не обещаю их.

Антон больше не описывает себя как «выжатый лимон». Не потому что стало легче. Потому что он перестал тратить энергию на то, что её не заслуживает.

Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно идентично, достаточно сходства по структуре — приходи на разбор.

Если тебе кажется, что у тебя просто временная усталость — подожди квартал. Посмотри, пройдёт ли само. Если пройдёт — хорошо. Если нет — ты уже будешь знать, что это не про усталость.

Работаю с CEO и собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до трёх запросов в месяц на сопровождение — не потому что маркетинговый ход, а потому что больше не успеваю делать хорошо.

Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, в чём вопрос. Двадцать минут первичного разбора часто дают больше ясности, чем год самостоятельных попыток разобраться.

P.S. Смежные материалы по теме: как CEO организовал свою рабочую неделю и энергетический менеджмент для CEO в B2B-услугах — если хочешь разобрать тему глубже до разговора.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник и управляющий партнёр юридической фирмы.