Максим потом скажет, что понял всё ещё в феврале. Но в феврале он ещё ходил на работу. Проводил планёрки. Подписывал бюджеты. Делал всё, что делает CEO, — только без единой мысли о том, зачем.
Когда он пришёл ко мне, прошло уже восемь месяцев. Восемь месяцев компания работала на автопилоте, а её руководитель — тоже.
Это кейс о потере интереса к бизнесу у CEO — о том, как это выглядит изнутри и снаружи. Диагноз был поставлен верно. Выход так и не состоялся. Именно поэтому этот случай стоит разобрать.
Максим — наёмный генеральный директор IT-сервиса средней руки. Больше десяти лет в индустрии, последние пять — в этой компании. Оборот под полмиллиарда, команда в несколько сотен человек, собственники — двое партнёров, которые давно отошли от операционки.
Внешне всё выглядело нормально. Компания росла — медленно, но росла. Команда работала. Клиенты не уходили. Собственники были довольны: дивиденды шли, конфликтов не было, CEO справлялся.
Максим тоже справлялся. В этом и была проблема.
Потеря интереса к бизнесу у CEO редко выглядит как кризис. Она выглядит как усталость, которая не проходит после отпуска. Как встречи, которые ты проводишь механически. Как решения, которые принимаешь правильно — но без того внутреннего напряжения, которое раньше делало работу живой.
Максим описывал это так: «Я прихожу в офис и делаю всё, что надо. Но я давно уже не в офисе — я где-то рядом».
Первые симптомы появились раньше, чем он их заметил. Он перестал инициировать стратегические разговоры — просто реагировал на входящие. Перестал читать отраслевые материалы, которые раньше читал с удовольствием. Перестал спорить с командой — не потому что все стали правы, а потому что спорить не хотелось.
Снаружи это выглядело как зрелость руководителя. Внутри это было что-то другое.
Запрос на поверхности звучал стандартно: «Устал. Надо перезагрузиться. Хочу понять, что делать дальше».
Это формулировка, с которой приходит каждый второй CEO в определённой точке карьеры. Она удобна тем, что ни к чему не обязывает. «Перезагрузка» — это звучит как отпуск или смена задач, а не как серьёзный разговор о том, что происходит.
Я спросил Максима: когда последний раз он думал о работе с интересом, а не с усилием? Он задумался надолго. Потом сказал: «Наверное, года три назад. Когда мы запускали новый продукт».
Три года — это не усталость от квартала. Это структурный разрыв.
Дальше разговор пошёл в сторону, которую Максим не ожидал. Не «что тебя мотивирует» и не «какие у тебя цели». А — что именно изменилось три года назад? Что было до и что стало после?
Ответ оказался простым и неприятным. Три года назад компания перешла из фазы роста в фазу стабилизации. Максим из строителя превратился в управляющего. Это разные роли — с разным типом энергии, разным типом задач, разным типом удовлетворения.
Максим был хорош как строитель. Как управляющий он тоже справлялся — но это давалось ему через силу. Каждый день.
Потеря интереса к бизнесу у CEO в этом случае была не симптомом слабости. Она была сигналом несоответствия между человеком и ролью. Диагноз был поставлен. Дальше начались развилки.
Первая развилка — честный разговор с собственниками.
Максим понимал: если он скажет партнёрам, что роль его не устраивает, начнётся неудобный разговор. Возможно — поиск нового CEO. Возможно — предложение изменить структуру его работы. Возможно — что угодно.
Он решил не говорить. Логика была такая: «Сначала разберусь сам, потом поговорю». Это звучит разумно. На практике «сначала разберусь сам» растянулось на восемь месяцев — и разговор так и не состоялся.
Собственники не знали ничего. Они видели CEO, который справляется. Они не видели человека, который давно уже не хочет справляться.
Вторая развилка — пересмотр роли.
В какой-то момент мы с Максимом сформулировали конкретное предложение: что если изменить структуру его работы? Вернуть ему проектную составляющую — запуск нового направления, которое компания давно откладывала. Передать часть операционки заму, которого он сам же и вырастил.
Это было реалистично. Собственники, скорее всего, согласились бы — им был нужен живой CEO, а не работающий на износ.
Максим сказал: «Да, надо попробовать». И отложил разговор с собственниками ещё на месяц — «дождусь конца квартала, чтобы не отвлекать».
Конец квартала прошёл. Потом следующий.
Третья развилка — уход или трансформация.
К этому моменту стало ясно: ситуация не изменится сама. Либо Максим инициирует изменения — либо уходит. Третьего не было.
Максим выбрал третье. Он продолжал работать, откладывая решение, — в надежде, что что-то изменится снаружи. Что придёт новый проект. Что собственники сами что-то предложат. Что станет легче.
Я видел этот паттерн раньше. Человек в точке потери интереса к бизнесу редко делает резкие движения — не потому что труслив, а потому что неопределённость снаружи кажется страшнее дискомфорта внутри. Привычный дискомфорт предсказуем. Разговор с собственниками — нет.
Каждый раз, когда появлялась развилка, Максим выбирал «подождать». И каждый раз это казалось разумным.
Максим ушёл из компании через год после нашего первого разговора. Не по своей инициативе — собственники в итоге сами инициировали разговор, когда заметили, что что-то не так. Это был не конфликт и не скандал. Просто спокойный разговор, в котором выяснилось: CEO давно не на своём месте, и все это чувствовали, но никто не говорил.
Компания не рухнула. Это важно зафиксировать. Бизнес пережил смену руководителя нормально — команда была сильная, процессы выстроены. Максим получил хорошие условия выхода.
Но это не победа.
Максим ушёл в состоянии, которое хуже, чем если бы ушёл на год раньше. Год работы на автопилоте — это не нейтральный период. Это год, в который он не развивался. Год, в который компания не получала от него того, что могла бы. Год, в который разговор с собственниками мог бы привести к другому исходу — к трансформации роли, а не к уходу.
Цена промедления в таких ситуациях редко видна сразу. Она накапливается.
Что потерял Максим: время, энергию и, что важнее, — возможность выйти из ситуации на своих условиях. Он мог уйти с проектом, с новой ролью, с сохранёнными отношениями в полном объёме. Вместо этого ушёл с ощущением, что его «попросили» — даже если формально это было не так.
Что потеряла компания: год живого руководства. Это не катастрофа, но это реальная потеря.
Это уже четвёртый CEO за последние два года с одним и тем же запросом. Формулировки разные — «устал», «не понимаю зачем», «хочу что-то изменить, но не знаю что». Структура одна.
Потеря интереса к бизнесу у CEO — это не личная слабость и не признак профессиональной непригодности. Это структурная ситуация, которая возникает в конкретных условиях.
Наёмный CEO попадает в эту ловушку чаще, чем собственник — по одной простой причине. Собственник может изменить компанию под себя. CEO работает в рамках, которые определяют другие. Когда роль перестаёт соответствовать человеку, у CEO меньше инструментов для изменения роли — и больше причин терпеть.
Что реально помогает в таких ситуациях:
Первое — называть вещи своими именами раньше, чем стало совсем плохо. «Мне неинтересно» — это не жалоба, это информация. Информация, с которой можно работать.
Второе — разговор с собственниками до того, как они сами что-то заметили. Это контринтуитивно: кажется, что признание проблемы ослабляет позицию. На практике — наоборот. CEO, который приходит с диагнозом и предложением, выглядит иначе, чем CEO, которого «поймали» на потере интереса.
Третье — конкретная гипотеза о том, что изменить. Не «хочу перезагрузиться», а «хочу вернуть проектную составляющую и передать операционку». Конкретность делает разговор возможным.
Что не помогает: ждать, что само пройдёт. Отпуск. Новые KPI. Разговоры о мотивации без разговора о структуре роли.
Несколько месяцев назад ко мне пришёл другой CEO — похожая история, другая индустрия. Он пришёл раньше: не через восемь месяцев, а через три. Мы провели разговор с собственниками вместе — он попросил меня присутствовать как третью сторону. Собственники предложили ему возглавить новое направление. Он согласился. История пока продолжается, но она идёт иначе.
Разница между двумя кейсами — не в людях. В сроках.
Это единичный случай или типичная ситуация для CEO?
Типичная. Потеря интереса к бизнесу у CEO — один из самых распространённых запросов, с которыми ко мне приходят руководители среднего бизнеса. Особенно часто это происходит после перехода компании из фазы роста в фазу стабилизации: роль меняется, а человек остаётся тем же.
А если я собственник, а не наёмный CEO — это про меня тоже?
Структура похожа, но есть важное отличие. Собственник может изменить компанию под себя — у него больше степеней свободы. Но и ответственность другая: уйти сложнее, а «подождать» обходится дороже. Подробнее об этом — в разборе про выгорание собственника при обороте 2 млрд.
Что делать, если я вижу у себя похожее прямо сейчас?
Первый шаг — честно ответить на один вопрос: когда последний раз ты думал о работе с интересом, а не с усилием? Если ответ «давно» — это уже диагноз. Дальше — либо разбираться самостоятельно, либо приходить на разговор. Подробнее о том, как выглядит диагностика, — в материале про потерю интереса у фаундера.
Максим в итоге выключил автопилот. Только не так, как планировал — и не тогда, когда мог.
Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно в деталях, достаточно по ощущению — приходи на 20-минутный разбор. Не для того, чтобы тебе поставили диагноз. Для того, чтобы у тебя была возможность назвать вещи своими именами раньше, чем это сделают за тебя.
Работаю с CEO и собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до 3 запросов в неделю. Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, какой бизнес, с чем пришёл.
Если кажется, что у тебя просто временная усталость и само пройдёт — подожди. Может, и правда пройдёт. Но если ты уже восемь месяцев так думаешь — это другой разговор.
P.S. Максим написал мне через полтора года. Коротко: «Надо было раньше». Я не стал отвечать очевидное.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник и практикующий юрист.