Михаил написал в 23:47. Не по срочному делу — просто написал. «Слушай, у меня вопрос. Ты когда-нибудь чувствовал, что вокруг тебя полно людей, а поговорить не с кем?»
Я ответил через минуту. Он перезвонил сразу.
Разговор занял два часа. Про выгорание мы не говорили ни разу — хотя именно об этом шла речь всё время.
Михаил — CEO и сооснователь IT-сервиса. Больше восьми лет в бизнесе, оборот под полмиллиарда, несколько десятков человек в команде. Продукт работает. Клиенты платят. Инвесторов нет — значит, никто не стоит над душой.
По внешним признакам — история успеха. Именно так он её и описывал, когда мы познакомились на одном из закрытых мероприятий. Спокойно, без бравады, с той особой интонацией человека, который уже не пытается никого впечатлить.
Через несколько месяцев после того разговора он написал снова. Уже не в 23:47 — в рабочее время, с конкретным запросом. Хотел разобраться с операционкой: «Что-то не работает, не могу понять что».
Я согласился встретиться. Но уже тогда — по тому первому ночному звонку — у меня было ощущение, что операционка здесь ни при чём.
Что-то не сходилось.
Формальный запрос звучал так: «Хочу выстроить второй уровень управления, чтобы не тащить всё самому». Стандартная история для бизнеса на этом масштабе. Я слышу её часто.
Первые две встречи мы говорили про структуру. Он хорошо разбирался в теме, читал нужные книги, понимал, где узкие места. Но разговор всё время уходил в сторону. Не в сторону операционки — в сторону людей. Конкретных людей. Партнёра, с которым они начинали вместе. Топ-менеджера, которому он не доверял, но держал. Команды, которая «хорошая, но не понимает».
На третьей встрече я спросил прямо: «Михаил, с кем ты обсуждаешь то, что сейчас рассказываешь мне?»
Пауза. Долгая.
«Ни с кем, наверное».
Я уточнил: «Совсем ни с кем? Партнёр, жена, кто-то из друзей?»
Он подумал. «Партнёр — это часть проблемы. Жена слушает, но она не понимает контекст, и я не хочу её грузить. Друзья... у нас разные жизни теперь».
Вот тогда слово «одиночество» появилось в разговоре впервые. Не от меня — от него. Он произнёс его и сразу поправился: «Ну, не одиночество в полном смысле. Просто некоторые вещи не с кем обсудить».
Это «не в полном смысле» — я запомнил. Потому что именно здесь обычно и живёт настоящая проблема.
И тут он сказал кое-что неожиданное.
«Я думал, что устал от работы. Но я, кажется, устал от того, что не могу нормально поговорить».
Это была первая развилка. Не стратегическая — личная. Признать, что одиночество существует. Не как экзистенциальная драма, а как конкретный факт: у тебя нет людей, с которыми ты можешь говорить честно о том, что происходит.
Для CEO это сложнее, чем кажется. Потому что CEO — это роль, которая по определению предполагает, что ты знаешь ответы. Ты не можешь сомневаться публично. Не можешь показывать усталость команде — это считывается как сигнал нестабильности. Не можешь жаловаться партнёру — это воспринимается как слабость или претензия. Не можешь грузить близких — они не понимают контекст или начинают беспокоиться.
Михаил всё это делал правильно. И именно поэтому оказался в изоляции.
Здесь обычно возникает возражение: «Это же не одиночество — это просто специфика роли». Отвечу так: специфика роли и одиночество — не противоположности. Одно может быть причиной другого. И когда это длится годами — это и есть выгорание в его структурном смысле.
Вторая развилка была про разделение. Михаил носил в себе две версии себя — CEO компании и просто человека — и никогда их не разделял. CEO не имеет права на сомнения. Человек — имеет. CEO должен держать команду в тонусе. Человек — устал. CEO принимает решения. Человек — не знает, зачем.
Мы несколько встреч работали с этим разделением. Не в психотерапевтическом смысле — в практическом. Что конкретно ты несёшь как CEO? Что — как человек? Где эти два потока смешиваются и создают путаницу?
Это оказалось неожиданно продуктивным. Михаил начал замечать, в каких ситуациях он реагирует из роли, а в каких — из усталости. Это разные реакции. И они требуют разных ответов.
Третья развилка оказалась самой неудобной.
Речь шла о партнёре. Они работали вместе с самого начала. Формально — равные доли, фактически — давно разные роли и разные картины мира. Михаил тащил операционку и стратегию. Партнёр занимался продажами и клиентами. Они почти не разговаривали — не потому что поссорились, а потому что «и так всё понятно».
Я спросил: «Когда вы последний раз говорили не про бизнес, а про то, куда вы идёте?»
Он не вспомнил.
Это не история про конфликт. Это история про то, как два человека, которые когда-то начинали вместе, постепенно стали коллегами — и перестали быть собеседниками. Михаил потерял в партнёре не союзника по бизнесу, а человека, с которым можно говорить честно. И не заметил этого — потому что бизнес продолжал работать.
Решение здесь не было драматичным. Они не расстались, не переделили доли. Михаил предложил партнёру формат регулярных разговоров — не операционных встреч, а именно разговоров. Про то, куда идут, чего хотят, что не нравится. Партнёр согласился не сразу — но согласился.
Через полгода Михаил написал снова. Уже не в 23:47.
Операционка, с которой он формально приходил, действительно улучшилась — появился второй уровень управления, часть решений делегирована. Но это было следствием, не причиной.
Главное изменение было другим. Михаил перестал носить всё в себе. Не потому что нашёл психолога или начал медитировать — а потому что выстроил несколько конкретных отношений, в которых можно говорить честно. Разговоры с партнёром стали регулярными. Появился ещё один человек — не из бизнеса — с которым он мог обсуждать то, что происходит. И наши встречи продолжались.
Энергия вернулась. Не вся — и не сразу. Но он начал снова получать удовольствие от работы. Не каждый день, но достаточно часто, чтобы это заметить.
Что осталось сложным — отношения с командой. Михаил по-прежнему держит дистанцию. Это отчасти осознанный выбор: CEO не должен быть «своим парнем» для всех. Но отчасти — привычка, от которой трудно отказаться.
Одна вещь осталась.
Он до сих пор иногда пишет поздно вечером. Но теперь — по конкретным поводам. Это маленькая, но важная разница.
Четвёртый раз за последние полгода вижу одну и ту же структуру.
CEO приходит с операционным запросом. Хочет выстроить процессы, делегировать, «выйти из операционки». Это реальный запрос — но не единственный и не главный. Под ним почти всегда лежит другой: человек устал нести всё в одиночку.
Выгорание и одиночество CEO — это не два разных явления. Это одно явление с двух сторон.
Выгорание — это то, что видно снаружи: нет энергии, нет интереса, решения даются тяжело. Одиночество — это структурная причина, которую не замечают, потому что она не выглядит как проблема. У тебя есть команда. Есть партнёр. Есть семья. Значит, ты не один.
Но «не один» и «есть с кем поговорить» — разные вещи.
CEO системно лишён нормальных разговоров. Не потому что плохой человек или неудачник — а потому что роль это запрещает. Ты не можешь сомневаться публично. Не можешь показывать усталость. Не можешь просить помощи у тех, кто от тебя зависит. И постепенно — перестаёшь это делать вообще.
Это не слабость. Это структурная ловушка роли.
Параллельный случай: другой собственник — розничный бизнес, другой масштаб, другая отрасль — пришёл с похожим запросом примерно в то же время. Формулировка была другой: «Хочу понять, почему мне неинтересно то, что раньше нравилось». Мы разговаривали три встречи, прежде чем он сам произнёс: «Я, наверное, просто не с кем это обсудить». Структура — та же. Фасад — другой.
Если ты читаешь это и узнаёшь что-то своё — не обязательно буквально, достаточно ощущения — это уже сигнал. Не катастрофа, не диагноз. Просто сигнал, что стоит остановиться и посмотреть, что именно происходит.
Это единичный случай или типичная история для CEO?
Типичная. Изоляция на уровне роли — структурная особенность позиции CEO, а не личная проблема конкретного человека. Чем дольше человек в роли и чем крупнее бизнес, тем сильнее эффект. Это не значит, что с этим ничего нельзя сделать — но это значит, что само по себе оно не рассосётся.
А если у меня есть партнёр, с которым мы нормально общаемся — это не про меня?
Возможно. Но стоит проверить: вы говорите про бизнес или про то, что происходит с вами? Это разные разговоры. Многие партнёры хорошо обсуждают операционку и стратегию — и совсем не говорят о том, как каждый из них себя чувствует в этом всём.
Что делать, если я вижу у себя похожее?
Первый шаг — назвать это своими словами. Не «я устал», не «надо выстроить процессы», а честно: есть ли рядом человек, с которым я могу говорить о том, что происходит на самом деле? Если ответ «нет» или «не уверен» — это уже точка входа.
Михаил написал в 23:47. Сейчас он пишет в другое время и по другим поводам.
Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно буквально, достаточно структурного сходства — приходи на разбор. Не для того чтобы получить готовый ответ. Для того чтобы наконец поговорить честно о том, что происходит.
Работаю с собственниками и CEO с оборотом от 80 миллионов. Беру не больше двух новых advisory-клиентов в месяц.
Если кажется, что у тебя другое — возможно, так и есть. Но обычно это не другое, а та же структура с другим фасадом.
Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, с чем пришёл.
P.S. Михаил написал первый раз в 23:47. Ты можешь написать когда угодно.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, практикующий юрист и советник по стратегическим вопросам.