База знаний
Остановимся на том, когда компания уже накопила достаточный опыт, знания и навыки. Ключевым аспектом накопления трудового капитала организации является постоянное приобретение новых навыков и знаний. Это включает в себя поиск путей для лучшего понимания потребностей клиентов, улучшения качества предоставляемых услуг и развития технических возможностей. Несмотря на важность этих действий, они часто недооцениваются.
Если проанализировать опыт различных профессиональных организаций, можно задать вопрос сотрудникам о том, чему они научились за последний год, и как это улучшило их работу. В большинстве случаев такой вопрос оказывается сложным. Недостаточно времени между проектами может мешать анализу полученного опыта, потому что отсутствует время на «остановиться и сделать анализ». Но все же, можно получить ответ, например: «Я чему-то научился, но не могу четко сформулировать, чему именно». Это не означает, что сотрудники ничему не научились. Скорее всего, их опыт не превратился в знания, которые можно передать другим.
Одна из известных консалтинговых фирм использует механизм, который может быть полезен. Каждый понедельник утром все сотрудники проводят часовую встречу. Один из них представляет свою работу, рассказывает, как он выполнял задачи, какие новые подходы применял, насколько успешно решал проблемы клиентов и так далее. Затем он кратко описывает, чему он научился в процессе работы над последним проектом, и начинается обсуждение: какую пользу эти знания могут принести всей организации. Такой подход стимулирует специалистов быстрее накапливать знания, которые могут быть полезны не только им, но и всей компании.
Такие встречи предоставляют старшим партнерам возможность обсудить процесс диагностики, который является неотъемлемой частью их профессиональных навыков. Вопросы вроде «Вы пробовали...», «Как клиент отреагировал на...», «Что было бы, если бы произошло...» становятся важными темами обсуждения. Также ценным является обмен опытом между сотрудниками, работающими с разными клиентами, что способствует общему пониманию перед ними стоящих задач.
В небольших компаниях обмен знаниями происходит естественно, например, во время обедов и в неформальных обсуждениях в "узких коридорчиках". Это создает неформальную структуру, где каждый знает, к кому обратиться за советом. В крупных организациях с разветвленной структурой обмен знаниями становится более сложным. Здесь могут быть созданы клиентские комитеты, ограниченные определенной отраслью. Однако часто система вознаграждения и оценки производительности является барьером для эффективного обмена опытом, так как большинство компаний основывает оценку производительности на уровне индивида или отдельного департамента, что не способствует общим усилиям организации. Если бы усилия были учтены при определении вознаграждения, это стало бы стимулом для более активного обмена опытом на уровне проектов.
Наличие обширного количества отделов может значительно затруднить обмен знаниями и опытом. Специалисты, совместно работающие, накапливают опыт и делятся знаниями внутри своей группы. Однако такой подход затрудняет обмен информацией между профессионалами, деятельность которых охватывает различные области. Эффективным решением в данном контексте является организация небольших групп, специализирующихся либо на конкретной отрасли, либо на определенной клиентской группе. Также возможно создание междисциплинарных - межофисных - комитетов, обеспечивающих возможность взаимодействия между профессионалами, работающими в изолированных территориально областях.
Остановимся на том, когда компания уже накопила достаточный опыт, знания и навыки. Ключевым аспектом накопления трудового капитала организации является постоянное приобретение новых навыков и знаний. Это включает в себя поиск путей для лучшего понимания потребностей клиентов, улучшения качества предоставляемых услуг и развития технических возможностей. Несмотря на важность этих действий, они часто недооцениваются.
Если проанализировать опыт различных профессиональных организаций, можно задать вопрос сотрудникам о том, чему они научились за последний год, и как это улучшило их работу. В большинстве случаев такой вопрос оказывается сложным. Недостаточно времени между проектами может мешать анализу полученного опыта, потому что отсутствует время на «остановиться и сделать анализ». Но все же, можно получить ответ, например: «Я чему-то научился, но не могу четко сформулировать, чему именно». Это не означает, что сотрудники ничему не научились. Скорее всего, их опыт не превратился в знания, которые можно передать другим.
Одна из известных консалтинговых фирм использует механизм, который может быть полезен. Каждый понедельник утром все сотрудники проводят часовую встречу. Один из них представляет свою работу, рассказывает, как он выполнял задачи, какие новые подходы применял, насколько успешно решал проблемы клиентов и так далее. Затем он кратко описывает, чему он научился в процессе работы над последним проектом, и начинается обсуждение: какую пользу эти знания могут принести всей организации. Такой подход стимулирует специалистов быстрее накапливать знания, которые могут быть полезны не только им, но и всей компании.
Такие встречи предоставляют старшим партнерам возможность обсудить процесс диагностики, который является неотъемлемой частью их профессиональных навыков. Вопросы вроде «Вы пробовали...», «Как клиент отреагировал на...», «Что было бы, если бы произошло...» становятся важными темами обсуждения. Также ценным является обмен опытом между сотрудниками, работающими с разными клиентами, что способствует общему пониманию перед ними стоящих задач.
В небольших компаниях обмен знаниями происходит естественно, например, во время обедов и в неформальных обсуждениях в "узких коридорчиках". Это создает неформальную структуру, где каждый знает, к кому обратиться за советом. В крупных организациях с разветвленной структурой обмен знаниями становится более сложным. Здесь могут быть созданы клиентские комитеты, ограниченные определенной отраслью. Однако часто система вознаграждения и оценки производительности является барьером для эффективного обмена опытом, так как большинство компаний основывает оценку производительности на уровне индивида или отдельного департамента, что не способствует общим усилиям организации. Если бы усилия были учтены при определении вознаграждения, это стало бы стимулом для более активного обмена опытом на уровне проектов.
Наличие обширного количества отделов может значительно затруднить обмен знаниями и опытом. Специалисты, совместно работающие, накапливают опыт и делятся знаниями внутри своей группы. Однако такой подход затрудняет обмен информацией между профессионалами, деятельность которых охватывает различные области. Эффективным решением в данном контексте является организация небольших групп, специализирующихся либо на конкретной отрасли, либо на определенной клиентской группе. Также возможно создание междисциплинарных - межофисных - комитетов, обеспечивающих возможность взаимодействия между профессионалами, работающими в изолированных территориально областях.
Как управлять потоком проектов?
Управление потоком проектов считается критическим аспектом в принятии важных решений по развитию человеческих ресурсов в организации, предоставляющей профессиональные услуги. Выбор проектов имеет ключевое значение, поскольку определяет использование накопленных навыков и опыта, а также приобретение новых.
Однако достижение этой цели оказывается сложным, поскольку проекты, требующие новых навыков, могут быть менее прибыльными и требовать больше времени и усилий от партнеров. Решение о том, сколько и каких "инвестиционных проектов" реализовывать, лучше принимать внутрифирменным комитетом, чтобы предотвратить ситуации, когда индивидуальные интересы партнеров могут противостоять стратегическому развитию организации. Инвестиции в собственное будущее должны быть включены в общий стратегический план, учитывая, что развитие новых навыков и приобретение знаний играют ключевую роль в обеспечении будущего успеха организации.
Итак, небольшой вывод: рассмотренные аспекты базы знаний и управления потоком проектов являются ключевыми вопросами, определяющими успех профессиональных услуг. Организации, предоставляющие такие услуги, должны уделять внимание постоянному обновлению знаний и навыков своих сотрудников, а также эффективному выбору проектов. Несмотря на сложности, сопутствующие проектам, требующим новых навыков, необходимо стремиться к балансу между прибыльностью и развитием компетенций. Принятие таких стратегических решений требует согласованных усилий и четкого внутрифирменного подхода. Инвестирование в будущее через разнообразные проекты и постоянное обновление знаний становятся неотъемлемой частью успешной стратегии развития организации.
Однако достижение этой цели оказывается сложным, поскольку проекты, требующие новых навыков, могут быть менее прибыльными и требовать больше времени и усилий от партнеров. Решение о том, сколько и каких "инвестиционных проектов" реализовывать, лучше принимать внутрифирменным комитетом, чтобы предотвратить ситуации, когда индивидуальные интересы партнеров могут противостоять стратегическому развитию организации. Инвестиции в собственное будущее должны быть включены в общий стратегический план, учитывая, что развитие новых навыков и приобретение знаний играют ключевую роль в обеспечении будущего успеха организации.
Итак, небольшой вывод: рассмотренные аспекты базы знаний и управления потоком проектов являются ключевыми вопросами, определяющими успех профессиональных услуг. Организации, предоставляющие такие услуги, должны уделять внимание постоянному обновлению знаний и навыков своих сотрудников, а также эффективному выбору проектов. Несмотря на сложности, сопутствующие проектам, требующим новых навыков, необходимо стремиться к балансу между прибыльностью и развитием компетенций. Принятие таких стратегических решений требует согласованных усилий и четкого внутрифирменного подхода. Инвестирование в будущее через разнообразные проекты и постоянное обновление знаний становятся неотъемлемой частью успешной стратегии развития организации.