Сегодня мотивация молодых профессионалов представляет собой сложную задачу, требующую внимания со стороны организации, предоставляющей профессиональные услуги. В прежние времена система продвижения "вверх или в сторону" гарантировала необходимый стимул для молодых специалистов, показавших хорошие результаты и трудолюбие. Они знали, что при достаточном усердии у них будет возможность достичь партнерского статуса и получить соответствующие награды, включая финансовые. Это снижало необходимость акцентировать внимание на мотивации сотрудников на более низких уровнях иерархии, так как система молодых и амбициозных профессионалов успешно решала эту задачу.
Однако со временем эта "автоматическая" система мотивации стала подвергаться изменениям. Современные молодые специалисты видят, что в большинстве фирм, предоставляющих профессиональные услуги, требуемый период пребывания на партнерской должности увеличивается. Обсуждения более строгих и изменяющихся стандартов для достижения партнерства, долгосрочные периоды работы на партнерской должности и задержка на не партнерских позициях становятся нормой в профессиональном сообществе.
В связи с этим исполнители младшего звена всё чаще начинают сомневаться и задавать себе вопрос: "Стоит ли вообще игра свеч?"
Такое поведение становится более распространенным под воздействием как экономических, так и культурных тенденций. В свете жесткой конкуренции в современном профессиональном мире удовлетворение с экономической и психологической точек зрения, от занимаемой партнерской позиции во многих организациях уменьшилось, по сравнению с предыдущими периодами. В приватных разговорах часто звучат высказывания вроде:
Однако со временем эта "автоматическая" система мотивации стала подвергаться изменениям. Современные молодые специалисты видят, что в большинстве фирм, предоставляющих профессиональные услуги, требуемый период пребывания на партнерской должности увеличивается. Обсуждения более строгих и изменяющихся стандартов для достижения партнерства, долгосрочные периоды работы на партнерской должности и задержка на не партнерских позициях становятся нормой в профессиональном сообществе.
В связи с этим исполнители младшего звена всё чаще начинают сомневаться и задавать себе вопрос: "Стоит ли вообще игра свеч?"
Такое поведение становится более распространенным под воздействием как экономических, так и культурных тенденций. В свете жесткой конкуренции в современном профессиональном мире удовлетворение с экономической и психологической точек зрения, от занимаемой партнерской позиции во многих организациях уменьшилось, по сравнению с предыдущими периодами. В приватных разговорах часто звучат высказывания вроде:
"Профессиональная практика (в юриспруденции, бухгалтерии, медицине или консалтинге) больше не приносит удовольствия. Современные клиенты стали более требовательными и циничными, не ценят те выгоды, которые получают. Взаимодействуют с тобой не как с экспертом, а как с обычным продавцом. Работа стала более интенсивной и конкурентной, атмосфера в офисе стала скорее соперничеством, чем поддержкой и коллегиальностью. С фокусом исключительно на прибыли, нас призывают работать усерднее, но вознаграждают за это меньше".
Такие высказывания также часто слышатся от среднего уровня специалистов в области бухгалтерии, консалтинга, юриспруденции и других отраслей:
"Чем ближе к партнерству, тем менее привлекательным оно мне представляется. Все чаще задаюсь вопросом, стоит ли мне продолжать в этом направлении? Профессиональная карьера требует определенных жертв, включая время, которое я мог бы уделить семье и себе. Теперь я не уверен, что выгоды от партнерства перевешивают необходимость этих жертв".
Влияние уровня мотивации напрямую зависит от обилия возможностей, доступных молодым профессионалам. Теперь смена места работы для удовлетворения карьерных амбиций не рассматривается как неэтичное или необычное явление. Все чаще специалисты в различных областях ищут работу в организациях с разным профилем. Внутри корпораций формируется профессиональная карьера, требующая меньшего напряжения, но при этом может предоставить более высокий доход, чем организации, предоставляющие профессиональные услуги. Внутрикорпоративные специалисты больше не рассматриваются как второсортные, а, наоборот, укрепляют свою позицию, вступая в конкуренцию с внешними поставщиками профессиональных услуг.
Кроме того, стоит отметить, что сегодня идет борьба не только за клиентов, но и за таланты. Поколение, родившееся в период бума рождаемости, завершило свой период обучения. В настоящее время, сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет становятся редкостью, и поэтому найм, мотивация и удержание талантов в этой возрастной группе представляют собой все более сложную задачу.
Кроме того, стоит отметить, что сегодня идет борьба не только за клиентов, но и за таланты. Поколение, родившееся в период бума рождаемости, завершило свой период обучения. В настоящее время, сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет становятся редкостью, и поэтому найм, мотивация и удержание талантов в этой возрастной группе представляют собой все более сложную задачу.
Почему мотивация важна?
Даже небольшое снижение уровня мотивации может существенно подорвать конкурентное преимущество любой компании. Особенно остро это ощущается в области предоставления профессиональных услуг, где организации, лишенные эффективных систем, процедур и технологий, применяемых в промышленности для контроля производства, рискуют оказаться в невыгодном положении. В данном контексте эффективность и качество работы напрямую зависят от степени вовлеченности сотрудников в свои обязанности.
Часто профессионалы сталкиваются с задачами, к которым испытывают недостаток интереса. Это не обусловлено сложностью или легкостью задачи, а отсутствием внутреннего влечения. Тем не менее, они прилагают усилия, чтобы справиться с работой, даже если не испытывают к ней полного интереса. Утром следующего дня, по непонятной причине, они могут внезапно увидеть задачу в новом свете. Новый подход к решению проблемы возникает, и постепенно обыденная задача начинает пробуждать интерес, который превращается в любопытство, становясь основой для творческой и результативной работы.
Внутренняя мотивация, описанная выше, оказывается несравненно более значимой, чем любые мотивационные схемы, процедурные планы или строгий контроль для достижения высокой производительности, качества и профессионального удовлетворения от выполненной работы.
Существует взаимосвязь между мотивацией и производительностью в профессиональной деятельности, которая проявляется в форме мотивационной спирали. Элементы этой спирали включают высокий уровень мотивации, приводящий к повышенной производительности и качеству работы, что, в свою очередь, содействует успеху на рынке. Этот успех позволяет организации предоставлять щедрые вознаграждения своим сотрудникам, создавая благоприятные условия для карьерного роста и перспективной занятости. Высокие компенсации способствуют улучшению морали, что переходит в новый цикл высокой мотивации и так далее.
Обратный эффект также активен: отсутствие успеха на рынке ограничивает экономический успех организации, что сказывается на возможности предоставления высоких вознаграждений. Низкий уровень вознаграждения ведет к снижению морали и, как следствие, уровня мотивации, что негативно влияет на производительность. Этот цикл создает сложности для организации в достижении успеха на рынке.
Решение проблемы снижения мотивации требует тщательного анализа управленческих систем и практик, начиная с подбора персонала и заканчивая оценкой результатов работы, продвижением по службе и управлением увольнениями. Однако ответственность за достижение высокого уровня мотивации лежит не только на руководителях. Неотъемлемой частью решения проблемы является формирование подходящего мотивационного настроя у младших специалистов через развитие определенных навыков, что становится обязанностью каждого партнера.
Итак,
1. Мотивация сотрудников играет решающую роль в профессиональной деятельности.
2. Взаимосвязь между мотивацией, производительностью и успехом на рынке образует сложный цикл, где высокий уровень мотивации способствует росту производительности, а успешные результаты поддерживают этот уровень мотивации.
3. Важным аспектом также является влияние переменных, таких как системы вознаграждения и общая атмосфера в организации, на мотивацию сотрудников.
В следующем материале мы рассмотрим вопросы, связанные с набором персонала и профессионализмом, чтобы более глубоко понять, как эти факторы влияют на успешность организации и ее способность создавать мотивационные условия для сотрудников.
Часто профессионалы сталкиваются с задачами, к которым испытывают недостаток интереса. Это не обусловлено сложностью или легкостью задачи, а отсутствием внутреннего влечения. Тем не менее, они прилагают усилия, чтобы справиться с работой, даже если не испытывают к ней полного интереса. Утром следующего дня, по непонятной причине, они могут внезапно увидеть задачу в новом свете. Новый подход к решению проблемы возникает, и постепенно обыденная задача начинает пробуждать интерес, который превращается в любопытство, становясь основой для творческой и результативной работы.
Внутренняя мотивация, описанная выше, оказывается несравненно более значимой, чем любые мотивационные схемы, процедурные планы или строгий контроль для достижения высокой производительности, качества и профессионального удовлетворения от выполненной работы.
Существует взаимосвязь между мотивацией и производительностью в профессиональной деятельности, которая проявляется в форме мотивационной спирали. Элементы этой спирали включают высокий уровень мотивации, приводящий к повышенной производительности и качеству работы, что, в свою очередь, содействует успеху на рынке. Этот успех позволяет организации предоставлять щедрые вознаграждения своим сотрудникам, создавая благоприятные условия для карьерного роста и перспективной занятости. Высокие компенсации способствуют улучшению морали, что переходит в новый цикл высокой мотивации и так далее.
Обратный эффект также активен: отсутствие успеха на рынке ограничивает экономический успех организации, что сказывается на возможности предоставления высоких вознаграждений. Низкий уровень вознаграждения ведет к снижению морали и, как следствие, уровня мотивации, что негативно влияет на производительность. Этот цикл создает сложности для организации в достижении успеха на рынке.
Решение проблемы снижения мотивации требует тщательного анализа управленческих систем и практик, начиная с подбора персонала и заканчивая оценкой результатов работы, продвижением по службе и управлением увольнениями. Однако ответственность за достижение высокого уровня мотивации лежит не только на руководителях. Неотъемлемой частью решения проблемы является формирование подходящего мотивационного настроя у младших специалистов через развитие определенных навыков, что становится обязанностью каждого партнера.
Итак,
1. Мотивация сотрудников играет решающую роль в профессиональной деятельности.
2. Взаимосвязь между мотивацией, производительностью и успехом на рынке образует сложный цикл, где высокий уровень мотивации способствует росту производительности, а успешные результаты поддерживают этот уровень мотивации.
3. Важным аспектом также является влияние переменных, таких как системы вознаграждения и общая атмосфера в организации, на мотивацию сотрудников.
В следующем материале мы рассмотрим вопросы, связанные с набором персонала и профессионализмом, чтобы более глубоко понять, как эти факторы влияют на успешность организации и ее способность создавать мотивационные условия для сотрудников.