Как создавать человеческий капитал?
Менеджеры в сфере профессиональных услуг обычно уделяют значительное внимание маркетингу и продажам. Однако не так много из них задумываются о развитии "продукта" – качестве, которое заставляет клиентов выбирать их услуги: знания и профессиональные навыки сотрудников компании.
Часто принимаются меры для быстрого решения проблем в этой области. Например, для вхождения в новую нишу на рынке нанимают новых сотрудников, а для укрепления партнерских отношений отправляют их на курсы повышения квалификации. Также распространено создание инструкций и обязательное посещение семинаров для младших сотрудников.
Часто принимаются меры для быстрого решения проблем в этой области. Например, для вхождения в новую нишу на рынке нанимают новых сотрудников, а для укрепления партнерских отношений отправляют их на курсы повышения квалификации. Также распространено создание инструкций и обязательное посещение семинаров для младших сотрудников.
Для увеличения человеческого капитала, то есть группового мышления, знаний, опыта и умений сотрудников организации, требуются постоянные усилия.
Трудно дать точное определение профессиональным навыкам. Реальная ценность профессионала оценивается не столько его знаниями, сколько его способностью реально выполнять действия: умением вести интервью с клиентом, завоевывать его доверие, выявлять его потребности и предлагать варианты решения проблемы. Если профессиональные знания можно легко систематизировать и передать другим, то профессиональные навыки могут быть развиты только в процессе работы.
Как и любое другое искусство, профессиональное мастерство можно приобрести в процессе обучения, и поэтому организациям следует заботиться об эффективности обучения своих сотрудников. Развивая навыки младших исполнителей, организация инвестирует в единственный ресурс, который она предоставляет на рынке: профессиональные умения и таланты. Почему же этот процесс игнорируется многими организациями, предоставляющими профессиональные услуги, остается загадкой?
Многие компании признают, что характер работы, поручаемой исполнителям младшего уровня, клиенты, отрасли и коллеги, с которыми им приходится взаимодействовать, определяют возможности их развития. Навыки, в свою очередь, накапливаются с приобретением опыта, а опыт формируется грамотным распределением обязанностей.
Однако, часто применяется несистемный подход к распределению сотрудников по проектам. Несмотря на существование специальных отделов, ответственных за это, их возможности ограничены. Исполнители младшего уровня вовлекаются в проект, если он не слишком сложен, или передаются под руководство более опытного сотрудника, если тот настаивает на необходимости привлечения таких сотрудников. На многочисленных конференциях обсуждаются пути долгосрочного развития организации, но на практике персонал продолжает распределяться в соответствии с принципами краткосрочного развития.
Для выживания в условиях текущего распределения сотрудников младшему персоналу необходимо проявлять инициативу. Они должны различать рутинные и желаемые проекты, искусно маневрировать, чтобы получить нужную работу: завоевывать доверие некоторых партнеров и тактично уклоняться от сотрудничества с другими. Важно понимать, когда стоит выкладываться на рутинной работе, чтобы в конечном итоге получить возможность работать над действительно ценным проектом. Иными словами, сотрудники младшего уровня должны уметь продвигать себя внутри организации и привлекать внимание партнеров. Это требует харизмы, политических навыков и критического мышления – тех качеств, которыми обладают более опытные профессионалы, непосредственно взаимодействующие с клиентами.
В этой дарвинистской системе выживают сильнейшие. Перспективные сотрудники легче получают ответственные проекты, что способствует их быстрому карьерному росту. Слабым и менее перспективным сотрудникам чаще поручают рутинные проекты с ограниченными возможностями для приобретения новых навыков, что может привести к их отстранению. Эта теория подтверждается в реальной практике, особенно в организациях с высоким соотношением сотрудников низшего уровня и высокой текучестью кадров.
Эта ситуация часто встречается в компаниях, где ограничены возможности роста и высокая текучесть персонала. В таких случаях инвестиции в развитие навыков младшего персонала могут показаться нецелесообразными, поскольку обучение проводится на конкурсной основе, и лишь некоторые сотрудники получают внимание и возможности для развития.
Однако не все организации могут позволить себе использовать подобную неэффективную систему. В большинстве случаев развитие навыков широкого круга молодых сотрудников крайне важно для компании, поскольку именно так она сохраняет и укрепляет знания и навыки, которые предоставляет клиентам. Организациям следует уделить больше внимания вопросам управления персоналом и подразделениям, ответственным за распределение сотрудников по проектам, чтобы удовлетворить требования клиентов, разработать эффективную стоимостную политику и учесть предпочтения работников.
Управление системой распределения сотрудников по проектам представляет собой сложную задачу. Несмотря на наличие высококвалифицированных специалистов в составе распределительных комитетов, их действия могут столкнуться с трудностями при распределении персонала. Более того, срочные финансовые интересы могут превалировать над стратегическими долгосрочными целями. Чтобы эффективно управлять этой системой, организация должна признать ее необходимость и активно настроиться на успешное ее функционирование. Во многих компаниях эта область должна оставаться под прямым контролем руководства.
Как и любое другое искусство, профессиональное мастерство можно приобрести в процессе обучения, и поэтому организациям следует заботиться об эффективности обучения своих сотрудников. Развивая навыки младших исполнителей, организация инвестирует в единственный ресурс, который она предоставляет на рынке: профессиональные умения и таланты. Почему же этот процесс игнорируется многими организациями, предоставляющими профессиональные услуги, остается загадкой?
Обсудим, например, систему распределения сотрудников по проектам.
Многие компании признают, что характер работы, поручаемой исполнителям младшего уровня, клиенты, отрасли и коллеги, с которыми им приходится взаимодействовать, определяют возможности их развития. Навыки, в свою очередь, накапливаются с приобретением опыта, а опыт формируется грамотным распределением обязанностей.
Однако, часто применяется несистемный подход к распределению сотрудников по проектам. Несмотря на существование специальных отделов, ответственных за это, их возможности ограничены. Исполнители младшего уровня вовлекаются в проект, если он не слишком сложен, или передаются под руководство более опытного сотрудника, если тот настаивает на необходимости привлечения таких сотрудников. На многочисленных конференциях обсуждаются пути долгосрочного развития организации, но на практике персонал продолжает распределяться в соответствии с принципами краткосрочного развития.
Для выживания в условиях текущего распределения сотрудников младшему персоналу необходимо проявлять инициативу. Они должны различать рутинные и желаемые проекты, искусно маневрировать, чтобы получить нужную работу: завоевывать доверие некоторых партнеров и тактично уклоняться от сотрудничества с другими. Важно понимать, когда стоит выкладываться на рутинной работе, чтобы в конечном итоге получить возможность работать над действительно ценным проектом. Иными словами, сотрудники младшего уровня должны уметь продвигать себя внутри организации и привлекать внимание партнеров. Это требует харизмы, политических навыков и критического мышления – тех качеств, которыми обладают более опытные профессионалы, непосредственно взаимодействующие с клиентами.
В этой дарвинистской системе выживают сильнейшие. Перспективные сотрудники легче получают ответственные проекты, что способствует их быстрому карьерному росту. Слабым и менее перспективным сотрудникам чаще поручают рутинные проекты с ограниченными возможностями для приобретения новых навыков, что может привести к их отстранению. Эта теория подтверждается в реальной практике, особенно в организациях с высоким соотношением сотрудников низшего уровня и высокой текучестью кадров.
Эта ситуация часто встречается в компаниях, где ограничены возможности роста и высокая текучесть персонала. В таких случаях инвестиции в развитие навыков младшего персонала могут показаться нецелесообразными, поскольку обучение проводится на конкурсной основе, и лишь некоторые сотрудники получают внимание и возможности для развития.
Однако не все организации могут позволить себе использовать подобную неэффективную систему. В большинстве случаев развитие навыков широкого круга молодых сотрудников крайне важно для компании, поскольку именно так она сохраняет и укрепляет знания и навыки, которые предоставляет клиентам. Организациям следует уделить больше внимания вопросам управления персоналом и подразделениям, ответственным за распределение сотрудников по проектам, чтобы удовлетворить требования клиентов, разработать эффективную стоимостную политику и учесть предпочтения работников.
Управление системой распределения сотрудников по проектам представляет собой сложную задачу. Несмотря на наличие высококвалифицированных специалистов в составе распределительных комитетов, их действия могут столкнуться с трудностями при распределении персонала. Более того, срочные финансовые интересы могут превалировать над стратегическими долгосрочными целями. Чтобы эффективно управлять этой системой, организация должна признать ее необходимость и активно настроиться на успешное ее функционирование. Во многих компаниях эта область должна оставаться под прямым контролем руководства.
В следующей части поговорим о наставничестве и обучении партнеров.