Иллюзия контроля CEO в строительстве: кейс: для собственника

Он контролировал всё.

Ежедневные отчёты от прорабов — в семь утра, до того как сам выпьет кофе. Камеры на трёх объектах, планшет всегда рядом. Объезды по пятницам — лично, без заместителей. Думал: это и есть управление. Это и есть то, за что ему платят.

Оказалось — это был ритуал успокоения.

Разница между двумя этими вещами стоила ему восемь месяцев и примерно сорок миллионов рублей.

Есть вещи, которые выглядят как контроль, но им не являются.

Утренний звонок прорабу — это не контроль. Это сигнал: «я здесь, я слежу». Прораб слышит сигнал правильно и отвечает соответственно: «всё идёт по плану, Сергей Николаевич». Потому что прораб — живой человек, и он давно понял, что Сергей Николаевич не хочет услышать «у нас проблема». Он хочет услышать «всё идёт по плану».

Камеры на объектах — это не контроль. Это иллюзия присутствия. Камера показывает, что происходит в кадре. Она не показывает, что происходит в голове у бригадира, который только что узнал, что поставщик задержит арматуру на три недели. Она не показывает разговор в курилке, где двое опытных монтажников обсуждают, что фундамент залили не по проекту, но «раз начальство не спрашивает — и ладно».

Объезды по пятницам — это не контроль. Это театр. Все знают, что в пятницу приедет Сергей Николаевич. К пятнице готовятся.

Я не говорю, что Сергей Николаевич глупый. Он не глупый. Он умный, опытный, построил компанию с нуля за двенадцать лет. Именно поэтому ловушка так хорошо работает: умные люди умеют убеждать себя, что их ритуалы — это инструменты.

Канеман называл это Системой 1: быстрое, интуитивное мышление, которое принимает решения до того, как Система 2 успевает задать вопросы. Система 1 говорит: «я объехал объекты, я видел своими глазами, я контролирую». Система 2 могла бы спросить: «а что именно ты видел и что это означает?» Но Система 2 медленная и требует усилий. Сергей Николаевич устал. Пятница.

Ритуал успокаивает. В этом его смысл. И в этом его опасность.

Строительная компания. Выручка около четырёхсот миллионов в год. Три объекта параллельно — жилой комплекс, коммерческий склад, реконструкция административного здания. Генеральный директор — он же основной собственник, он же человек, который лично знает каждого прораба по имени-отчеству.

Назову его Андрей.

Андрей пришёл ко мне не с проблемой контроля. Он пришёл с проблемой сроков: жилой комплекс отставал на четыре месяца, и он не понимал почему. Отчёты были хорошие. Объезды — нормальные. Камеры — работают.

Мы разговаривали часа три. Я задавал вопросы, он отвечал. Постепенно выяснилось следующее.

Прорабы на жилом комплексе знали об отставании примерно за шесть месяцев до того, как оно стало очевидным. Знали — и молчали. Не потому что плохие люди. Потому что однажды, два года назад, один из них сказал Андрею о проблеме раньше времени. Андрей отреагировал жёстко: «почему не решили сами, зачем мне это говорите». С тех пор в компании сложилась негласная культура: плохие новости наверх не идут. Идут только тогда, когда скрывать уже невозможно.

Андрей об этом не знал.

Он думал, что его открытость и доступность — «звоните в любое время» — создают атмосферу доверия. На самом деле его реакция два года назад создала атмосферу страха. А его ежедневные звонки и объезды стали для команды не знаком заботы, а знаком недоверия. «Он нам не верит — значит, мы ему тоже не обязаны говорить правду».

Чем плотнее контроль — тем меньше реальной информации.

Это парадокс, который я вижу регулярно. Не только в строительстве. Confirmation bias усиливает его: CEO видит то, что хочет видеть, команда показывает то, что CEO хочет видеть. Система замыкается. Все довольны. Объект отстаёт на четыре месяца.

Почему это происходит с умными людьми.

Не потому что они плохие управленцы. Потому что контроль — это психологически комфортно. Когда ты контролируешь, ты чувствуешь себя в безопасности. Мозг не различает реальный контроль и его имитацию — он реагирует на ритуал так же, как реагировал бы на настоящее управление. Тревога снижается. Решения принимаются увереннее.

Это и есть иллюзия.

Талеб писал об «иллюзии понимания» — нашей склонности строить нарративы, которые объясняют прошлое и дают ощущение предсказуемости будущего. CEO строительной компании делает то же самое: строит нарратив контроля. «Я объехал объекты. Я видел. Я знаю». Нарратив убедительный. Нарратив неверный.

Что происходит с командой под микроконтролем — отдельная история.

Люди адаптируются. Это их работа — адаптироваться к среде. Если среда говорит «хорошие новости наверх», они будут нести хорошие новости. Если среда говорит «инициатива наказуема», они перестанут проявлять инициативу. Если среда говорит «шеф приедет в пятницу», они будут готовиться к пятнице.

Через два-три года такой культуры компания перестаёт быть организмом. Она становится декорацией. Всё выглядит правильно. Ничего не работает так, как должно.

Цена — не только деньги.

Сорок миллионов Андрея — это конкретная цифра из конкретного случая. Но реальная цена иллюзии контроля измеряется иначе: в решениях, принятых на основе неверной информации. В людях, которые ушли, потому что не могли говорить правду. В возможностях, которые не увидели, потому что смотрели в камеры, а не в суть.

И — в годах.

Андрей потратил двенадцать лет на строительство компании. Два из них — на строительство культуры, которая его же и подвела. Он этого не знал. Он думал, что строит систему управления.

Шестой раз за этот год слышу похожую историю. Индустрии разные. Суть одна.

Я не буду давать чек-лист.

Не потому что его нет. Потому что чек-лист здесь не работает. Иллюзия контроля — это не проблема инструментов. Это проблема восприятия. И пока восприятие не изменилось, любой инструмент будет встроен в старую систему и начнёт работать по-старому.

Те, кто выходил из этой ловушки — а я видел таких людей — делали одно и то же первым шагом. Не меняли структуру. Не нанимали консультантов. Не внедряли новые системы отчётности.

Они останавливались и спрашивали себя: «что я на самом деле знаю о том, что происходит в моей компании? Не что мне говорят. Не что показывают камеры. Что я знаю?»

Это неудобный вопрос. Потому что честный ответ почти всегда: меньше, чем я думал.

Я сам попадал в это. Не в строительстве — в другом контексте. Был период, когда я думал, что понимаю, что происходит в команде, потому что регулярно с ней встречался. Оказалось, что встречи создавали ощущение понимания, но не само понимание. Реальная картина была другой. Я узнал об этом случайно, из разговора, который не планировался как рабочий.

С тех пор я стараюсь различать: я контролирую или я успокаиваю себя?

Получается не всегда.

Андрей, кстати, разобрался. Не быстро. Не без потерь. Но разобрался — и сейчас его компания работает иначе. Он меньше объезжает объекты и больше разговаривает с людьми. Не с прорабами о сроках. С людьми — о том, что их беспокоит.

Говорит, что это сложнее, чем смотреть в камеры.

Верю.

Я до сих пор не знаю, где граница между разумным контролем и ритуалом самоуспокоения. Подозреваю, что она у каждого своя. И что большинство из нас её не видят.

Короткие наблюдения — в Telegram: @vvetrovcom.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров.