Он был уверен, что принимает решение на основе данных.
Три отчёта, два звонка с командой, один разговор с партнёром. Всё сходилось. Слишком хорошо сходилось — вот что его и насторожило.
Это история о том, как CEO поймал себя на confirmation bias. Не в книге. В переговорной.
Антон — CEO производственной компании с выручкой около полутора миллиардов. Восемь лет в бизнесе, три из них — в роли первого лица. Человек, который привык доверять цифрам.
Осенью прошлого года он готовился к решению о выходе на новый рынок. Логистика, новый регион, инвестиции — примерно на год вперёд. Не катастрофические, но ощутимые.
Он собрал данные. Попросил финансового директора сделать модель. Поговорил с двумя партнёрами, которые уже работали в этом регионе. Прочитал три отраслевых отчёта.
Всё говорило: идти.
И вот здесь — важный момент. Не «всё говорило идти, и он пошёл». А «всё говорило идти, и он почувствовал что-то похожее на тревогу».
Не сомнение в решении. Сомнение в процессе.
Он потом описывал это так: «Я понял, что слишком доволен тем, что нашёл. Когда ты доволен своими данными — это плохой знак.»
Канеман называл это «ощущением когнитивной лёгкости». Когда информация легко укладывается в голове — мозг интерпретирует это как сигнал правоты. Не потому что ты прав. А потому что информация не сопротивляется. Потому что ты уже выбрал, что искать.
Антон не читал Канемана. Но он прожил достаточно, чтобы знать: когда всё сходится — надо остановиться.
Я не буду объяснять, что такое confirmation bias. Вы это знаете.
Вы знаете, что это склонность искать, интерпретировать и запоминать информацию так, чтобы она подтверждала то, во что вы уже верите. Вы читали об этом. Возможно, даже рассказывали об этом другим.
Это и есть проблема.
Четвёртый раз за этот год слышу от умных, опытных людей одну и ту же фразу: «Я знаю про confirmation bias, поэтому специально ищу контраргументы.» И почти каждый раз — когда мы разбираем конкретное решение — оказывается, что «поиск контраргументов» был формальным. Галочка в чек-листе осознанности.
Вот что делает это искажение особенно коварным для CEO.
Чем больше опыта — тем быстрее мозг распознаёт паттерны. Это хорошо. Это называется экспертная интуиция. Но та же скорость распознавания означает, что мозг быстрее отсекает «нерелевантное». А нерелевантным часто оказывается именно то, что не вписывается в уже сложившуюся картину.
Опыт не защищает от confirmation bias. Опыт его ускоряет.
Есть ещё один механизм, о котором говорят реже. Роберт Бёртон в книге «О чувстве уверенности» описывал уверенность как физическое ощущение — не как вывод из анализа, а как эмоцию, которую производит мозг независимо от качества рассуждений. Ты можешь ошибаться и при этом чувствовать себя абсолютно правым. Это не слабость характера. Это нейробиология.
CEO, которые принимают много решений, тренируют это ощущение. Они учатся доверять своей уверенности. И в большинстве случаев — правильно делают. Но именно поэтому момент, когда уверенность врёт, так трудно поймать.
Это не про то, что вы недостаточно умны. Это про то, что вы слишком хорошо обучены доверять себе.
На финальном совещании перед решением Антон представлял команде итоговую картину. Финансовая модель, риски, план входа.
В конце — вопросы.
Младший аналитик, который работал в компании меньше года, поднял руку и спросил: «А мы смотрели на то, почему предыдущий игрок ушёл из этого региона три года назад?»
Антон помнит, что его первая реакция была — раздражение. Не злость. Именно раздражение. Лёгкое, почти незаметное. «Мы это уже обсуждали» — примерно так.
Но они не обсуждали. Он проверил потом. Этот вопрос ни разу не звучал.
Раздражение на неудобный вопрос — это и есть сигнал. Не всегда. Но достаточно часто, чтобы обращать внимание.
Он остановил совещание. Попросил аналитика остаться после. Они потратили два часа на то, чтобы разобраться с историей предыдущего игрока. Оказалось — ничего катастрофического. Просто другая бизнес-модель, которая не подошла под местную специфику. Их модель была другой.
Решение в итоге не изменилось. Они вышли на рынок.
Но изменился процесс. И изменилось то, как Антон теперь относится к моментам, когда хочется сказать «мы это уже обсуждали».
Практика, которую он описал мне, была простой до неловкости: перед финальным решением он теперь специально ищет человека в команде, который меньше всего вложен в этот проект. Не скептика — скептики тоже предвзяты. Именно незаинтересованного. И задаёт один вопрос: «Что здесь кажется тебе странным?»
Не «что не так». Не «найди ошибку». Именно «что кажется странным».
Странность — это сигнал до того, как сформулировано возражение. Это момент, когда что-то не вписывается, но человек ещё не знает почему.
Именно там чаще всего живёт то, что ты не хотел видеть.
Антон не стал другим CEO.
Он не «победил» confirmation bias. Это вообще не та задача — победить когнитивное искажение. Это примерно как победить усталость. Можно управлять, нельзя устранить.
Что изменилось — он стал замечать момент, когда хочет не замечать.
Это тонкая разница. Не «я теперь вижу все свои слепые пятна». А «я теперь чувствую, когда что-то тянет меня не смотреть в определённую сторону». Это раздражение на неудобный вопрос. Это лёгкое нетерпение, когда разговор идёт не туда. Это желание закрыть тему, которая «уже решена».
Эти сигналы были всегда. Просто раньше он их не читал как сигналы.
Confirmation bias никуда не делся. Он просто стал чуть менее анонимным.
Иногда этого достаточно.
Короткие наблюдения о том, как мышление ломается в нужный момент — в Telegram: @vvetrovcom.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров.