Как фаундер справился с конфликтом сооснователей в IT-компании: для собственника

Все думают, что партнёрский конфликт — это про деньги или доли.

Это неправда. Точнее — не вся правда.

За годы работы с такими историями я понял одно: деньги появляются в конце, когда уже нечего терять. Сначала всегда что-то другое. Усталость. Ощущение, что тебя не слышат. Или что ты тянешь, а он нет. Или что вы когда-то хотели одного и того же, а потом незаметно захотели разного — и оба делали вид, что ничего не изменилось.

Эта история — про одного фаундера, который это понял.

Почти слишком поздно.

Антон и Михаил основали компанию в 2018-м. Разработка на заказ, потом собственный продукт, потом снова заказная разработка — потому что продукт не взлетел так, как хотелось. Оба технари. Оба умные. Оба, по их словам, «на одной волне».

Когда они пришли ко мне, компании было шесть лет. Выручка — около 200 миллионов. Команда — сорок человек. И два сооснователя, которые последние полтора года почти не разговаривали друг с другом ни о чём важном.

Не поссорились. Не делили деньги. Просто перестали.

Это важно понять: партнёрский конфликт в IT-компании редко начинается с громкой ссоры. Он начинается с тишины. С того, что один перестаёт спрашивать мнение другого — не демонстративно, а просто потому что заранее знает ответ и не хочет снова проходить через этот разговор. С того, что совещания становятся формальностью. С того, что стратегические решения принимаются в одностороннем порядке — и оба делают вид, что так и надо.

Антон отвечал за продукт и команду. Михаил — за продажи и деньги. Классическое разделение. Классическая ловушка.

Потому что когда у каждого своя территория, очень легко перестать видеть общую картину. И очень легко начать думать, что твоя половина важнее. Что ты тянешь больше. Что он не понимает, как тебе тяжело.

Антон думал именно так. Михаил — тоже, только про Антона.

Есть одна вещь, о которой я думаю каждый раз, когда слышу такие истории. Расскажу в конце. Она многое объясняет в том, почему партнёрские конфликты так сложно остановить на ранней стадии.

Переломный момент случился не там, где его ждали.

Не на совете директоров. Не во время аудита. Не когда ушёл ключевой клиент — хотя клиент ушёл, и это было больно.

Переломный момент случился на корпоративе.

Михаил произносил тост. Говорил про команду, про рост, про то, каким был путь. Антон сидел напротив и смотрел в стол. Потом встал, извинился и вышел. Сказал — плохо себя чувствует.

На следующий день Антон написал мне. Не с запросом, не с темой. Просто: «Нужно поговорить».

Я слышал эту фразу много раз. Обычно за ней стоит что-то конкретное — юридический вопрос, сделка, спор о доле. Здесь было другое. Антон не знал, чего хочет. Он знал только, что больше не может.

Мы встретились через три дня. Он говорил два часа. Про то, как они начинали. Про то, каким был Михаил тогда и каким стал сейчас. Про то, что он, Антон, вложил в эту компанию не просто время и деньги — он вложил в неё версию себя, которую уже не вернуть. А Михаил, кажется, этого не ценит.

Я слушал. Не перебивал.

Потом спросил: «Ты говорил ему об этом?»

Пауза.

«Нет.»

«Почему?»

Ещё пауза. Длиннее.

«Потому что не знал, как. И потому что боялся, что он скажет — ты преувеличиваешь.»

Вот здесь и живёт настоящий конфликт. Не в разногласиях по стратегии. Не в спорах о деньгах. В невысказанном. В том, что оба партнёра годами несут что-то тяжёлое — и оба уверены, что другой либо не поймёт, либо обесценит.

Команда это чувствовала. Команда всегда чувствует.

Несколько ключевых людей за последние полгода ушли. Не все — по видимым причинам. Один тимлид на выходном интервью сказал HR: «Я не понимаю, куда мы идём. Такое ощущение, что и они не понимают.» HR это записала. Антон прочитал. И промолчал.

Я не медиатор в классическом смысле. Я не сижу между двумя людьми и не помогаю им «найти общий язык» через технику активного слушания.

Я работаю с тем, что стоит за словами. С интересами, которые люди не называют — потому что сами не всегда их осознают. С тем, что каждый из партнёров на самом деле хочет от этого бизнеса. Не «увеличить выручку» и не «выйти на новые рынки» — это не интересы, это задачи. Интересы глубже.

Антон хотел признания. Не публичного — внутреннего. Он хотел, чтобы Михаил сказал: я вижу, что ты делаешь. Я понимаю, чего это стоит.

Михаил хотел предсказуемости. Он устал от того, что Антон принимает решения по продукту, не советуясь с ним. Не потому что хотел контроля — потому что боялся сюрпризов. Потому что однажды такой сюрприз стоил им крупного контракта.

Ни один из них не знал, чего хочет другой.

Это звучит невероятно для людей, которые шесть лет строили бизнес вместе. Но это правда. Ялом писал об экзистенциальной изоляции — о том, что между любыми двумя людьми есть пропасть, которую невозможно полностью преодолеть. Можно только строить мосты. Антон и Михаил перестали строить мосты примерно на третьем году. Просто не заметили этого.

Мы работали в три сессии. Первые две — по отдельности. Третья — вместе.

На второй сессии с Антоном произошло что-то важное. Я спросил его: «Если бы ты мог сказать Михаилу одну вещь — ту, которую никогда не говорил — что бы это было?»

Он долго молчал. Потом сказал:

«Что я устал быть тем, кто всегда прав технически, но никогда не бывает прав в главном.»

Я попросил его повторить это на третьей сессии. При Михаиле.

Он повторил.

Михаил не ответил сразу. Смотрел в стол. Потом поднял голову и сказал: «Я не знал, что ты так это воспринимаешь.»

Не «прости». Не «ты неправ». Просто — не знал.

Иногда этого достаточно, чтобы что-то сдвинулось.

Параллельно мы работали с юридической стороной — не потому что до неё дошло, а потому что отсутствие чёткой структуры само по себе было источником напряжения. Корпоративный договор, который они подписали в 2018-м, не отражал реальность 2024-го. Роли изменились. Зоны ответственности размылись. Механизм принятия решений существовал только в головах — и у каждого был свой.

Об этом подробнее — в материале про профилактику партнёрского конфликта в IT-компании. Там же — про то, что можно сделать до того, как стало горячо.

Они не стали лучшими друзьями.

Это важно сказать прямо, потому что в историях про «разрешение конфликта» обычно есть хэппи-энд. Объятия, новый старт, «мы стали ближе». Здесь не было ничего из этого.

Они договорились. Чётко разделили зоны принятия решений. Прописали механизм для спорных случаев — не через голосование, а через конкретный алгоритм: кто инициирует, кто имеет право вето, что происходит при тупике. Обновили корпоративный договор. Наняли операционного директора — человека, который стал буфером между ними в ежедневных вопросах.

Михаил через полгода вышел из операционки. Не потому что его выдавили — потому что сам понял, что хочет другого. Сейчас он занимается новым направлением, Антон ведёт основной бизнес. Они разговаривают раз в две недели. По делу.

Это и есть «справился».

Не «победил». Не «помирился». Справился — значит нашёл форму, в которой можно продолжать. Без разрушения компании, без войны, без того чтобы кто-то из них вышел с ощущением, что его предали.

Я думаю об этом слове — «справился» — каждый раз, когда слышу вопрос «ну и чем закончилось?». Люди ждут либо катастрофы, либо примирения. Реальность обычно скромнее и честнее.

Есть вещь, о которой я обещал рассказать в начале. Про то, почему партнёрские конфликты так сложно остановить рано.

Потому что на ранней стадии конфликт не выглядит как конфликт. Он выглядит как усталость. Как занятость. Как «мы просто по-разному смотрим на этот вопрос». Фаундеры — люди с высоким порогом терпения. Они привыкли решать проблемы. Они не привыкли признавать, что проблема — это они сами. Точнее — то, что между ними.

Антон потерял полтора года. Несколько хороших людей из команды. Возможно — один крупный контракт, хотя это сложно доказать.

Мог ли он потерять меньше? Да. Если бы назвал происходящее своим именем раньше.

Мог ли он не потерять ничего? Хз. Некоторые вещи нельзя пройти быстро. Можно только пройти.

Когда я работаю с партнёрскими конфликтами, меня часто спрашивают: «Ты на чьей стороне?»

Я всегда отвечаю одинаково: на стороне компании.

Но это не совсем правда. Точнее — не вся правда.

На самом деле я на стороне разговора, который не состоялся три года назад. Я пытаюсь сделать так, чтобы он состоялся сейчас. Пусть поздно. Пусть неловко. Пусть без гарантий, что это что-то изменит.

Потому что альтернатива — продолжать делать вид. А это дороже.

Антон однажды сказал мне: «Я думал, что если мы начнём этот разговор, всё рухнет.»

Я спросил: «А что случилось, когда начали?»

Он подумал. «Ничего не рухнуло. Просто стало понятно, что именно держится, а что уже давно нет.»

Это и есть, наверное, лучшее, на что можно рассчитывать. Не спасти всё. Понять, что реально.

Я не знаю, правильно ли они поступили. Я знаю только, что они поступили честно. Иногда это одно и то же. Иногда — нет.

Такие истории редко рассказывают публично. Слишком личное. Слишком неудобное. Именно поэтому я пишу о них в рассылке — там можно говорить прямее, чем здесь.

Раз в две недели присылаю разборы таких историй — и кое-что, что не попадает в открытый доступ. Форма подписки — в футере.

Это не про тебя, если ты никогда не ловил себя на мысли, что партнёр стал чужим. Это про тебя, если ловил.

Смежные материалы: Как фаундер справился с конфликтом сооснователей в IT-компании · Профилактика партнёрского конфликта в IT-компании · Как управляющий партнёр справился с конфликтом сооснователей в e-commerce · Как собственник справился с конфликтом сооснователей в B2B-услугах

Июнь 2026. Автор — Виталий Ветров.