Профилактика партнёрского конфликта в IT-компании: для CEO

Они строили компанию вместе семь лет. Один писал код, другой продавал. Потом один из них перестал приходить на планёрки. Сначала раз в неделю. Потом совсем.

Никто не объявлял войну. Просто в какой-то момент стало понятно: войска уже расставлены.

Я видел это несколько раз. И каждый раз думаю об одном — почему профилактика всегда кажется лишней, пока не становится поздно.

Партнёрский конфликт в IT-компании редко начинается со скандала. Это не строительный бизнес, где всё решается громко, с матом и угрозами. Здесь умные люди. Они умеют держать лицо. Умеют формулировать. Умеют убеждать себя, что «мы взрослые, разберёмся».

Поэтому первые сигналы читаются как рабочие трудности.

Один партнёр перестал делиться информацией о клиентах — «просто не успел». Другой начал принимать найм без согласования — «ну, мы же договорились, что я отвечаю за команду». Третий вдруг стал очень интересоваться юридической структурой компании — «просто хочу разобраться».

Каждый из этих сигналов по отдельности — ничто. Вместе — это карта.

Есть разница между «мы не договорились» и «мы перестали договариваться». Первое — рабочая ситуация. Второе — диагноз. Проблема в том, что переход между ними происходит незаметно. Нет момента, когда можно сказать: вот здесь всё изменилось. Просто в какой-то день ты понимаешь, что последний раз говорил с партнёром по-настоящему — не о задачах, а о том, куда вы идёте — три месяца назад. Или шесть.

В IT это острее, чем в других индустриях. Три причины.

Первая — скорость. Компания за год может пройти путь, который в другом бизнесе занимает пять лет. Роли, которые были понятны на старте, перестают работать. Но разговора об этом нет — некогда, спринт, дедлайн.

Вторая — асимметрия. Технический сооснователь и бизнесовый CEO живут в разных реальностях. Один считает, что главное — продукт. Другой — что главное — деньги. Оба правы. Но когда эти реальности перестают пересекаться, каждый начинает думать, что тянет компанию в одиночку.

Третья — иллюзия. «Мы умные люди, мы разберёмся». Это самая дорогая иллюзия в партнёрстве. Умные люди умеют очень убедительно объяснять себе, почему не надо говорить о неудобном прямо сейчас.

Я не буду делать вид, что конфликты бывают разные и всё зависит от контекста. Бывают разные. Но точки разрыва — почти всегда одни и те же.

Деньги. Точнее — дивидендная политика, которую «потом обсудим». Пока компания растёт и всё реинвестируется, этот разговор кажется неактуальным. Но у каждого партнёра есть своя картинка: когда начнём выводить, сколько, как. И эти картинки почти никогда не совпадают. Выясняется это обычно тогда, когда один из партнёров приходит с конкретным запросом — и получает удивлённый взгляд в ответ.

Роли. Стартап — это одна история. Компания с командой в 50 человек и выручкой в несколько сотен миллионов — другая. Роли, которые работали в первом случае, во втором начинают мешать. Технический партнёр хочет влиять на стратегию. CEO хочет влиять на продукт. Никто не готов уступать, потому что «я же сооснователь». А корпоративный договор написан под стартап и не предусматривает ничего из того, что происходит сейчас.

Горизонт. Это самое тихое и самое разрушительное. Один партнёр строит компанию на двадцать лет — хочет создать что-то настоящее, передать детям, войти в историю индустрии. Другой хочет продать через три года — устал, хочет попробовать что-то новое, видит окно для выхода. Оба об этом знают. Но не говорили — потому что «зачем раньше времени».

Раньше времени — это когда появился стратегический инвестор и задал вопрос: «Каковы ваши планы на горизонте пяти лет?» И партнёры впервые услышали ответы друг друга.

Один кейс из практики. Анонимизирую, как всегда.

IT-компания. Разработка на заказ, потом собственный продукт. Два сооснователя — технический и коммерческий. Семь лет вместе. Хорошие отношения, общие ужины, крёстные у детей друг друга.

Пришёл раунд. Инвестор серьёзный, условия хорошие. И вот в процессе due diligence выяснилось: у партнёров нет согласованной позиции по dilution. Один готов размыться до 20% каждый ради роста. Другой считает, что ниже 35% — это уже не контроль, и он на это не пойдёт.

Инвестор подождал две недели. Потом вежливо вышел.

Партнёры потом полгода пытались договориться. Не смогли. Один выкупил долю другого. Компания продолжает работать — но это уже другая история.

Что меня поразило: они оба знали, что у них разные взгляды на контроль. Просто никогда не проговаривали это напрямую. Семь лет. Крёстные у детей.

Здесь я мог бы написать чек-лист. Но это был бы другой текст — и другой промт. Поэтому — наблюдения.

Партнёрское соглашение — это не документ. Это разговор.

Большинство CEO, с которыми я работаю, думают о корпоративном договоре как о юридической формальности. Подписали — и забыли. Но ценность соглашения не в том, что написано на бумаге. Ценность — в том, что вы были вынуждены поговорить о вещах, о которых иначе не говорят. О том, что будет, если один захочет выйти. О том, кто принимает решение в тупиковой ситуации. О том, что считается нарушением доверия.

Эти разговоры неудобны. Именно поэтому их избегают. Именно поэтому они важны.

Регулярные «неудобные» разговоры — и почему их избегают именно умные люди.

Есть парадокс: чем умнее партнёры, тем лучше они умеют избегать конфликта. Не решать — именно избегать. Переформулировать проблему так, чтобы она выглядела решённой. Найти компромисс, который устраивает обоих прямо сейчас — и откладывает настоящий разговор на потом.

Я видел партнёрства, где люди годами не говорили о главном — и при этом прекрасно функционировали. До момента, когда внешнее давление (инвестор, кризис, личные обстоятельства) убирало возможность откладывать.

Один из инструментов, который работает — это регулярные встречи только двух партнёров, без повестки про бизнес. Не операционка, не стратегия. Просто: как ты? Что тебя беспокоит? Что ты хочешь через три года? Звучит как корпоративный коучинг. На практике — это единственный способ не потерять контакт с тем, с кем ты строишь что-то большое.

Роль внешнего советника — не в кризисе.

Когда ко мне приходят с партнёрским конфликтом, обычно уже поздно для профилактики. Можно работать с тем, что есть — но это другая работа, дороже и тяжелее. Профилактика — это когда всё хорошо, и именно поэтому есть время и ресурс говорить о неудобном.

Внешний советник в этой роли — не медиатор. Он не разрешает конфликт. Он помогает партнёрам задать друг другу вопросы, которые они не задают сами. Иногда это один разговор. Иногда — несколько сессий в год. Но это принципиально другая история, чем приходить тогда, когда войска уже расставлены.

Это не про тебя, если у вас с партнёром всё проговорено — горизонт, деньги, роли, сценарий выхода. Но если ты читаешь это и думаешь «надо бы» — значит, про тебя.

Смежные материалы: как фаундер справился с конфликтом сооснователей в IT-компании, профилактика партнёрского конфликта для собственника.

Та пара из начала.

Они в итоге разошлись. Не громко. Один выкупил долю другого — по оценке, которую оба считают справедливой. Оба говорят, что всё нормально. Что остались в хороших отношениях. Что, может, даже поработают вместе в каком-то другом проекте.

Может, и правда нормально.

Я не знаю, можно ли было это предотвратить. Иногда партнёрства заканчиваются — и это не катастрофа, это просто конец одной истории. Но я знаю, что они ни разу за семь лет не говорили о том, чего хотят через десять. Не потому что не думали об этом. Потому что казалось — рано.

Хз, когда перестаёт быть рано.

Короткие наблюдения о партнёрствах и переговорах — в Telegram: @vvetrovcom

P.S. Если хочется поговорить о конкретной ситуации — пиши на hi@vvetrov.com. Без темы, без запроса.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров.