Замороженный конфликт в e-commerce: что дальше: практика

Замороженный конфликт не означает, что всё успокоилось.

Он означает, что обе стороны устали воевать — но не договорились. Это разные вещи. Принципиально разные.

В e-commerce это особенно дорого стоит. Там скорость принятия решений — это деньги. Буквально. Маркетплейс меняет алгоритм — нужно реагировать за сутки. Сезон начинается — нужно договориться по закупке за неделю. Конкурент демпингует — нужно решение сегодня.

Когда партнёры перестают ругаться, но и перестают говорить — бизнес начинает тихо умирать. Не взрывается. Не рушится в один день. Просто медленно теряет скорость. А в e-commerce скорость — это и есть бизнес.

Шестой раз за этот год слышу одну и ту же историю в разных вариациях.

Двое партнёров. Несколько лет вместе. Что-то пошло не так — кто-то почувствовал, что тянет больше, кто-то решил, что его не слышат, кто-то обнаружил цифры, которые не сходились. Был разговор. Жёсткий. Может, несколько. Потом — тишина.

Не развод. Не мировая. Тишина.

Они продолжают работать. Встречаются на планёрках. Подписывают документы. Иногда даже шутят. Но настоящих разговоров — нет. Решения принимаются по инерции или по умолчанию. Каждый делает своё, не мешая другому.

Со стороны выглядит как стабильность. Изнутри — как хождение по тонкому льду, где оба знают, что лёд тонкий, но никто не говорит вслух.

Это и есть замороженный конфликт.

Важное отличие от разрешённого: при разрешённом конфликте стороны пришли к какому-то соглашению — пусть неудобному, пусть компромиссному, но соглашению. Они знают, что договорились. При замороженном — они просто перестали спорить. Договорённости нет. Есть усталость.

Усталость — плохой фундамент для бизнеса.

В обычном бизнесе замороженный конфликт может тлеть годами. Медленно, незаметно. В e-commerce — нет. Там слишком много точек, где партнёрам нужно принимать решения вместе и быстро. Ассортиментная матрица. Ценообразование. Маркетинговый бюджет. Работа с возвратами. Логистика. Отношения с маркетплейсами.

Каждая из этих точек — потенциальный детонатор.

Замороженный конфликт в e-commerce разворачивается по нескольким сценариям. Я видел все три. Ни один не заканчивался хорошо сам по себе.

Сценарий первый: тихое разделение сфер.

Партнёры негласно договариваются — один занимается закупками и логистикой, другой маркетингом и продажами. Не пересекаются. Не мешают друг другу. Конфликтов нет.

Проблема в том, что e-commerce — это система. Закупки влияют на маркетинг. Маркетинг влияет на логистику. Когда эти части перестают разговаривать между собой — система начинает давать сбои. Закупили товар, который маркетинг не продвигает. Запустили акцию, под которую нет остатков. Вышли на новый маркетплейс, не договорившись по ценовой политике.

Синергия исчезает. Остаётся два параллельных бизнеса в одном юрлице.

Сценарий второй: один ждёт.

Один из партнёров решает, что конфликт временный. Что всё само рассосётся. Что партнёр одумается, поймёт, придёт и скажет: «Слушай, я был неправ».

Он ждёт. Работает. Терпит.

Но параллельно — накапливает. Каждое решение, принятое без него, — в копилку обиды. Каждый раз, когда его мнение проигнорировали, — туда же. Каждый месяц, когда он видит цифры и думает «я бы сделал иначе» — туда же.

Копилка заполняется медленно. Потом — быстро. Потом — переполняется.

И когда она переполняется, взрыв непропорционален поводу. Партнёры ругаются из-за какой-то мелочи — а на самом деле из-за всего, что накопилось за год или два. Это уже не переговоры. Это эмоциональный разряд.

После такого разряда договориться — очень тяжело.

Сценарий третий: внешний шок.

Это самый жёсткий вариант.

Замороженный конфликт существует в условиях относительной стабильности. Пока всё идёт по инерции — тишина держится. Но e-commerce — это среда с высокой волатильностью. Маркетплейс меняет комиссию. Поставщик срывает поставку. Конкурент выходит с ценой ниже себестоимости. Кассовый разрыв.

Внешний шок требует быстрых совместных решений. А партнёры, которые несколько месяцев не разговаривали по-настоящему, вдруг оказываются в ситуации, где нужно договориться за 48 часов.

Они не могут. Не потому что не хотят. Потому что мышца совместного принятия решений атрофировалась.

И тогда замороженный конфликт размораживается — но не в переговоры. В войну.

Один из клиентов — назову его Антон — пришёл ко мне примерно через восемь месяцев после того, как у них с партнёром «всё устаканилось». Средний e-commerce, несколько категорий на двух маркетплейсах, оборот в районе 200 миллионов в год.

Конфликт был серьёзный — по распределению прибыли и по стратегии. Поругались. Потом перестали ругаться. Антон решил, что это хорошо.

Когда он пришёл ко мне, они с партнёром уже три месяца не обсуждали ничего стратегического. Операционка шла. Деньги делились по старой схеме. Но один из маркетплейсов изменил условия работы с продавцами — и им нужно было принять решение: перестраивать модель или уходить с площадки.

Они не могли договориться. Не потому что позиции были принципиально разные. Потому что восемь месяцев тишины создали такой слой недоверия, что любое предложение одного воспринималось другим как попытка продавить своё.

Мы работали три сессии. Не над маркетплейсом — над тем, чтобы они вообще смогли разговаривать. Маркетплейс решился на четвёртой.

Антон потом сказал: «Я думал, что мы просто успокоились. Оказалось, что мы просто перестали».

Это точная формулировка.

Это не инструкция. Это наблюдения из практики — что работало, что не работало.

Не размораживать силой.

Первый импульс — поставить вопрос ребром. Сказать: «Давай наконец поговорим». Устроить встречу, вытащить всё на поверхность, разобраться.

Иногда это работает. Чаще — нет.

Потому что «поговорим» без подготовки — это не переговоры. Это столкновение накопленных претензий. Каждый приходит со своей версией того, что произошло, и со своим списком того, кто виноват. Разговор быстро превращается в суд, где оба — и обвинители, и обвиняемые одновременно.

Силовое размораживание работает только если обе стороны действительно готовы — не просто согласились встретиться, а внутренне готовы услышать что-то неудобное о себе.

Это редкость.

Назвать то, что происходит.

Не «у нас конфликт». Не «у нас проблемы». А точно: «Мы несколько месяцев не принимаем стратегических решений вместе. Это влияет на бизнес вот так. Я хочу это изменить».

Конкретность снижает температуру. Когда ты говоришь о факте, а не об эмоции — собеседнику труднее уйти в защиту.

Это не гарантия. Но это лучший вход в разговор, который я знаю.

Зафиксировать текущее состояние юридически.

Это звучит холодно. Но это важно.

Пока конфликт заморожен, бизнес продолжает работать. Принимаются решения. Тратятся деньги. Заключаются договоры. Если потом что-то пойдёт не так — каждая из сторон будет интерпретировать этот период по-своему.

Зафиксировать — значит сделать протокол текущего состояния. Кто что контролирует. Как делится прибыль. Какие решения принимаются как. Не для суда — для ясности. Чтобы у обоих была одна версия реальности, а не две.

Это также сигнал партнёру: я серьёзно отношусь к тому, что происходит. Я не жду, что само рассосётся.

Найти точку, где интересы ещё совпадают.

В большинстве замороженных конфликтов, которые я видел, у партнёров есть хотя бы одна область, где они хотят одного и того же. Чаще всего — чтобы бизнес продолжал работать и приносить деньги.

Это звучит банально. Но это точка опоры.

Переговоры, которые начинаются с разногласий, — тяжёлые. Переговоры, которые начинаются с того, в чём вы согласны, — немного легче. Не потому что разногласия исчезают. Потому что появляется общий язык.

Найти эту точку — задача первого разговора. Не решить всё. Просто найти, где вы ещё вместе.

Это не про тебя, если конфликт уже разрешён — пусть болезненно, пусть через развод, но разрешён. И не про тебя, если ты уже принял решение и знаешь, что делаешь дальше.

Это про тебя, если вы оба делаете вид, что всё нормально. Если последний настоящий разговор был несколько месяцев назад. Если ты иногда ловишь себя на мысли: «Надо бы поговорить» — и откладываешь.

Замороженный конфликт — это не пауза. Это процесс. Он что-то делает с бизнесом и с людьми, пока вы молчите. Просто медленно и незаметно.

Я не знаю, что правильно делать в каждом конкретном случае. Это зависит от слишком многого — от истории, от людей, от того, что именно заморожено и насколько глубоко.

Знаю только одно: ждать — это тоже выбор. Со своими последствиями.

Я пишу об этом регулярно, потому что вижу это регулярно. Раз в две недели — рассылка о партнёрских конфликтах, переговорах и том, что происходит между людьми в бизнесе. Форма подписки — в футере.

P.S. Если хочется поговорить о конкретной ситуации — пиши на hi@vvetrov.com. Без темы, без запроса. Иногда именно так начинается самый точный разговор.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров.