Как собственник поймал себя на confirmation bias: стратегический взгляд

# Как собственник поймал себя на confirmation bias: стратегический взгляд

Есть такая фраза у Нассима Талеба — он называет это «кладбищем кораблей». Все корабли, которые утонули, не видны с берега. Видны только те, что вернулись. И ты строишь стратегию на выживших. Ты думаешь, что анализируешь рынок — а на самом деле ты разговариваешь сам с собой.

Это письмо про то, как один собственник это заметил.

И что с этим делать — он до сих пор не знает.

Confirmation bias — это не про глупость. Это не про то, что ты не умеешь думать. Это про то, как устроен мозг человека, который принимает решения под давлением, с неполными данными, в условиях, когда ошибка стоит дорого.

Ты смотришь на цифры — и видишь то, что хочешь увидеть. Ты разговариваешь с командой — и слышишь то, что хочешь услышать. Ты нанимаешь консультанта — и он говорит тебе то, за что ты ему платишь.

Это не заговор. Это система.

Канеман называл это Системой 1 — быстрое, интуитивное мышление, которое работает на паттернах. Оно невероятно эффективно. И оно невероятно ленивое. Оно не хочет пересматривать картину мира — это дорого, это больно, это требует энергии. Поэтому оно делает проще: подбирает факты под уже готовый вывод.

Вот парадокс, который мало кто признаёт вслух: чем больше у тебя опыта, тем сильнее это искажение.

Не слабее. Сильнее.

Потому что опыт — это накопленная система убеждений. Ты видел, как работает рынок. Ты знаешь, что обычно происходит с такими проектами. Ты чувствуешь, когда что-то «не то». И всё это — реальные знания. Ценные. Но они же становятся фильтром, через который ты пропускаешь новую информацию. Фильтром, который незаметно отсеивает всё, что не вписывается.

Десять лет в бизнесе — это не только мудрость. Это ещё и очень плотная сетка убеждений, через которую трудно пробиться чему-то новому.

Самое неприятное: изнутри это не ощущается как искажение. Изнутри это ощущается как уверенность.

Назову его Андреем. Производство. Средний Урал. Одиннадцать лет в бизнесе, около двухсот человек в штате. Не стартап, не корпорация — тот самый средний бизнес, который держит страну и о котором редко пишут в деловых изданиях.

Андрей пришёл с конкретным запросом: хочу выйти на новый рынок, нужна помощь в структурировании стратегии. Он уже всё решил. Это было видно по тому, как он говорил — не вопросами, а утверждениями. Не «как вы думаете», а «я думаю, что».

Мы начали разбирать. Данные у него были — и неплохие. Он провёл что-то вроде анализа рынка: поговорил с тремя потенциальными клиентами, посмотрел на конкурентов, посчитал юнит-экономику. Всё сходилось.

Я спросил: с кем ещё ты разговаривал?

Он назвал имена. Все трое — люди, которых он знал лично. Все трое — из его привычного круга. Все трое сказали «да, интересно, попробуй».

Я спросил: а кто говорил «нет»?

Долгая пауза.

— Ну, был один разговор с начальником отдела продаж. Он сказал, что не понимает, зачем нам это нужно сейчас. Но он вообще консервативный, он всегда так говорит.

— Ты с ним потом разговаривал подробнее?

— Нет. Я решил, что он просто не видит картины целиком.

Вот оно.

Не в данных. Не в цифрах. В том, как Андрей обращался с информацией, которая не вписывалась. Он не отбросил её — он её обесценил. Нашёл объяснение, почему её можно не учитывать. «Он консервативный». «Он не видит картины». «Он всегда так говорит».

Мы провели ещё один разговор — уже втроём, с этим начальником отдела продаж. Его звали Сергей, он работал в компании восемь лет. И у него было конкретное возражение: не «не надо», а «не сейчас, потому что». Потому что у нас не закрыта дыра в текущей логистике. Потому что мы теряем трёх клиентов в квартал на послепродажном обслуживании. Потому что если мы зайдём на новый рынок с этими хвостами — мы просто размажем проблему тонким слоем по большей площади.

Андрей слушал молча.

После разговора он сказал мне: «Я его не слышал три года. Он говорил — я кивал и шёл дальше».

Это не история про плохого руководителя. Это история про то, как работает confirmation bias в реальных условиях. Андрей не игнорировал Сергея намеренно. Он просто давно решил, что Сергей — «консервативный». И это решение стало фильтром. Всё, что говорил Сергей, автоматически проходило через этот фильтр и выходило обесцененным.

Три года.

Выход на новый рынок они отложили на восемь месяцев. Закрыли логистику. Починили послепродажку. Потом вышли — и это сработало.

Но это не финал истории с хэппи-эндом. Это финал с открытым вопросом: сколько ещё Сергеев есть в твоей компании, которых ты давно решил не слышать?

Есть распространённое заблуждение, которое я слышу регулярно: «Мне нужно больше данных, чтобы принять правильное решение».

Нет.

Больше данных не лечит confirmation bias. Иногда — усиливает. Потому что больше данных означает больше возможностей выбрать те, которые подтверждают то, что ты уже решил. Это называется data cherry-picking, и это не злой умысел — это автоматика.

Стратегический взгляд — это не про количество информации. Это про качество вопросов, которые ты задаёшь. И особенно — про готовность задавать вопросы, ответы на которые тебе не понравятся.

Есть три момента, когда confirmation bias особенно опасен. Я видел это достаточно раз, чтобы говорить об этом уверенно.

Первый — масштабирование. Ты нашёл модель, которая работает. Ты хочешь её масштабировать. И ты ищешь подтверждение, что она будет работать в большем масштабе — потому что ты уже вложил в неё время, деньги и репутацию. Ты не ищешь причины, почему она может не сработать. Ты ищешь причины, почему сработает. Это разные поиски.

Второй — смена или выбор партнёра. Ты уже решил, с кем хочешь работать. Или уже решил, что текущий партнёр — проблема. И дальше ты собираешь факты под это решение. Факты в пользу нового партнёра выглядят убедительно. Факты против — кажутся преувеличенными или случайными. Это не анализ. Это обоснование.

Третий — выход из операционки. Ты хочешь делегировать. Ты нанимаешь человека. Ты хочешь, чтобы он справился — потому что ты устал и тебе нужно выдохнуть. И ты начинаешь видеть признаки того, что он справляется, — даже когда их нет. Или не видишь признаков того, что не справляется, — даже когда они очевидны всем вокруг.

Во всех трёх случаях есть общее: у тебя есть эмоциональная ставка на определённый исход. И эта ставка делает тебя слепым к информации, которая этому исходу противоречит.

Что значит «поймать себя» на этом?

Не победить. Не «вылечиться». Это не лечится — это управляется.

Поймать себя — значит заметить момент, когда ты обесцениваешь информацию не потому, что она плохая, а потому что она неудобная. Когда ты говоришь «он консервативный» — спроси себя: а что именно он говорит? Когда ты говоришь «это нерелевантный пример» — спроси: а почему я так быстро решил, что нерелевантный?

Это не про сомнение в себе. Это про честность с собой.

Разница тонкая, но принципиальная.

Сомнение в себе парализует. Честность с собой — освобождает. Потому что когда ты видишь искажение — ты можешь с ним работать. Когда не видишь — оно работает с тобой.

Есть ещё один момент, о котором редко говорят. Confirmation bias — это не только про решения. Это про то, как ты воспринимаешь людей вокруг. Ты давно решил, кто в твоей команде «стратег», а кто «исполнитель». Кто «видит картину», а кто «не понимает». И эти ярлыки — тоже фильтры. Они определяют, чьи слова ты слышишь, а чьи — пропускаешь.

Иногда самый важный человек в комнате — тот, кого ты давно перестал слушать.

Это письмо не про тебя, если твой бизнес меньше трёх лет. Если ты ещё в режиме поиска, ещё не накопил достаточно убеждений, чтобы они стали ловушкой. Если ты ещё задаёшь вопросы чаще, чем даёшь ответы.

Оно не про тебя, если ты никогда не ловил себя на том, что уже знаешь ответ — и просто ищешь, кто его подтвердит.

Оно про тебя, если это уже было. Если ты вспоминаешь решение, которое казалось очевидным — а потом оказалось, что ты просто очень хорошо его обосновал. Если у тебя есть люди в команде, которых ты давно «классифицировал» — и больше не слышишь по-настоящему. Если ты иногда замечаешь, что консультанты, аналитики и советники говорят тебе примерно то, что ты хочешь услышать — и это тебя не беспокоит.

Тогда это письмо про тебя.

Я не знаю, что ты сделаешь с ним. Может, ничего. Может, вспомнишь его через полгода — когда снова будешь убеждать себя, что всё идёт по плану, а один человек в команде снова скажет что-то неудобное, и ты снова решишь, что он просто «не видит картины».

Или не решишь.

Это единственное, что здесь зависит от тебя.

Я пишу об этом не потому, что у меня есть ответы. А потому что вопросы слишком важные, чтобы держать их при себе.

Короткие наблюдения о том, как мы думаем — в Telegram: @vvetrovcom.

P.S. Если после этого письма захочется поговорить — напиши на hi@vvetrov.com. Не с запросом, не с темой. Просто напиши.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров.