Ты когда-нибудь выходил из переговоров с ощущением, что уступил — но не понимаешь, где именно?
Не в цифрах. Цифры ты помнишь. В чём-то другом. В том, как ты согласился на условие, которое тебя не устраивало, — и сам не заметил, как это произошло. Как будто тебя мягко, без давления, без угроз, просто переставили на другую клетку.
Я думаю, это происходит в конкретный момент. Когда ты не знаешь своей BATNA. Не теоретически — ты, конечно, слышал это слово. А практически: что ты реально сделаешь, если эта сделка не случится.
Слово, которое все знают и никто не считает
BATNA — Best Alternative to a Negotiated Agreement. Лучшая альтернатива соглашению. Концепция из Гарвардской школы переговоров, которую цитируют на каждом втором тренинге.
И почти никто не считает.
Не потому что ленятся. Потому что кажется — понятно и так. «У меня есть альтернативы. Я не в безвыходном положении.» Это не расчёт. Это ощущение. А ощущение и расчёт — разные вещи.
Особенно в B2B-услугах. Здесь переговоры устроены иначе, чем в товарных сделках. Нет прайс-листа, к которому можно апеллировать. Нет биржевой цены. Нет стандартного контракта, который «все подписывают». Каждая сделка — отдельный разговор. И в этом разговоре очень легко потерять ориентир.
Я заметил закономерность. Чем опытнее CEO, тем больше он доверяет интуиции в переговорах — и тем меньше считает заранее. Логика понятна: двадцать лет опыта, сотни сделок, чутьё работает. Но интуиция — это сжатый опыт прошлого. А конкретные переговоры — это конкретная ситуация сейчас. С конкретными цифрами, сроками, альтернативами. Которые нужно считать.
Четвёртый раз за этот год слышу от CEO одну и ту же фразу после переговоров: «Я понимаю, что уступил лишнего. Но в тот момент казалось — иначе нельзя.»
Казалось.
Что происходит, когда BATNA не определена
Механика простая. Когда ты не знаешь своей альтернативы — ты бессознательно начинаешь переоценивать ценность сделки, которая лежит перед тобой. Не потому что она объективно ценная. Потому что она единственная, которую ты видишь.
Это не слабость. Это когнитивная ловушка, в которую попадают очень умные люди.
Один клиент — CEO компании в сфере IT-аутсорсинга, бизнес около пяти лет, выручка в районе 200 миллионов — пришёл после переговоров с крупным заказчиком. Контракт подписали. Условия были хуже, чем планировал: ставка ниже на 18%, авансирование убрали, срок первого этапа сжали.
Я спросил: «Что было бы, если бы не подписал?»
Он думал секунд десять. Потом сказал: «Ну, были бы другие переговоры. Есть ещё два потенциальных клиента в воронке.»
«Ты считал, сколько времени займёт довести их до контракта?»
Пауза.
«Нет.»
«Ты считал, на каких условиях они, скорее всего, готовы войти?»
«Нет.»
«Тогда откуда ты знал, что эта сделка лучше альтернативы?»
Он не знал. Он чувствовал, что надо закрыть. Квартал заканчивался. Команда ждала загрузки. Заказчик был «хорошим» — известное имя, перспектива долгосрочного сотрудничества. Всё это создавало давление. Не внешнее — внутреннее.
Вот где теряется позиция. Не за столом переговоров. До него.
Разница между «у меня нет альтернатив» и «я не считал альтернативы» — принципиальная. В первом случае ты действительно в слабой позиции. Во втором — ты просто не знаешь, в какой позиции ты находишься. И это хуже. Потому что неопределённость давит сильнее, чем известная плохая новость.
Как я считаю BATNA в B2B-услугах
Это не методология. Это три вопроса, которые я задаю себе перед любыми переговорами, где ставка выше среднего.
Первый вопрос: что конкретно я буду делать, если эта сделка не случится — в течение следующих 30 дней?
Не «у меня есть другие варианты». А конкретно: кому позвоню, что предложу, сколько времени займёт, какой будет результат в деньгах и в загрузке команды. Если ответ расплывчатый — BATNA не определена.
Второй вопрос: какова стоимость моей лучшей альтернативы в деньгах и в сроках?
В B2B-услугах это считается иначе, чем в товарных переговорах. Там альтернатива — другой поставщик с другой ценой. Здесь альтернатива — другой клиент, другой проект, другой контракт. У каждого из них своя стоимость, свои сроки закрытия, своя вероятность. Нужно считать взвешенное значение, а не просто «есть ещё два клиента в воронке».
Временной горизонт — ключевая переменная. Альтернатива, которая реализуется через шесть месяцев, — это не то же самое, что альтернатива через три недели. Особенно если у тебя команда на зарплате.
Третий вопрос: при каких условиях текущая сделка хуже моей BATNA?
Это самый важный вопрос. Он даёт тебе нижнюю границу — точку, ниже которой соглашаться нет смысла. Не потому что ты принципиальный. Потому что математика не сходится.
Когда эта точка определена — переговоры становятся другими. Ты перестаёшь бояться паузы. Перестаёшь торопиться закрыть. У тебя появляется то, что я называю «спокойствием с основанием» — не уверенность в себе как черта характера, а уверенность, которая следует из расчёта.
Это не про жёсткость. Жёсткость — это поза. Это про ясность.
Ещё одно наблюдение: в услугах BATNA часто недооценивается, потому что «нематериальна». Клиент в воронке — это не деньги на счёте. Это вероятность. Люди плохо работают с вероятностями интуитивно — они либо игнорируют их, либо переоценивают. Поэтому считать нужно явно, на бумаге или в таблице, а не в голове.
Если хочешь разобраться, как это работает в конкретной ситуации — здесь про анализ интересов другой стороны перед встречей, это смежная часть той же подготовки.
Что остаётся после
Есть парадокс, который я наблюдаю снова и снова.
Когда CEO приходит на переговоры с чётко посчитанной BATNA — он реже ею пользуется. Не потому что она плохая. Потому что другая сторона чувствует: этот человек знает, куда пойдёт, если не договорятся. И это меняет динамику.
Не в сторону конфронтации. В сторону уважения.
Переговоры с человеком, которому есть куда идти, — другие переговоры. Там меньше давления, меньше игр, больше разговора по существу. Потому что обе стороны понимают: здесь не ловят в ловушку. Здесь ищут условия, при которых обоим имеет смысл.
Это не про победу. Победа в переговорах — странная концепция. Если другая сторона чувствует себя проигравшей, ты получил контракт, но потерял отношения. В B2B-услугах, где всё держится на доверии и повторных сделках, это дорогая победа.
Но вернусь к началу.
Хз. Может, дело не в BATNA вообще. Может, дело в том, что мы боимся честно ответить на вопрос: что я буду делать, если это не случится. Потому что ответ иногда неудобный. Иногда он говорит, что у тебя меньше вариантов, чем ты думал. Иногда — что ты слишком долго держишься за одного клиента, одну сделку, один сценарий.
И это уже не про переговоры.
Это не про тех, кто переговоры изучал по книгам. Это про тех, кто уже несколько раз выходил из комнаты с ощущением, что что-то упустил — и хочет понять, где именно.
Раз в две недели присылаю рассылку. Не инструкции. Наблюдения — из практики, из переговоров, иногда из совсем других мест. Форма — в футере.
P.S. Если хочется разобрать конкретную ситуацию — пиши на hi@vvetrov.com. Иногда один разговор расставляет всё по местам быстрее, чем три месяца размышлений.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров.