BATNA в переговорах с B2B-услугах: как определить: для собственника

Большинство собственников думают, что BATNA — это запасной вариант.

Что-то вроде: «если не договоримся с этим агентством — найду другое». Или: «если юрист не снизит ставку — возьму кого подешевле».

Это не BATNA.

Это wishful thinking с красивым названием.

Настоящая BATNA — это то, что ты можешь реализовать прямо сейчас, без дополнительных переговоров, без поиска, без трёх месяцев онбординга нового подрядчика. Разница между этими двумя вещами в переговорах стоит очень дорого. Иногда — буквально.

Fisher и Ury, которые ввели этот термин в «Getting to Yes», имели в виду конкретную вещь: Best Alternative To a Negotiated Agreement. Лучшая альтернатива соглашению, которое ты сейчас обсуждаешь.

Не «что я мог бы сделать теоретически».

Не «что я сделаю, если очень разозлюсь».

А — что я сделаю завтра, если сегодня мы не договоримся.

Это важное различие. Потому что большинство «альтернатив», которые собственники держат в голове перед переговорами с подрядчиком, требуют ещё одного раунда переговоров. Ещё одного поиска. Ещё одного выбора.

А значит — это не альтернатива. Это следующая задача.

Тест простой: можешь ли ты это сделать прямо сейчас, не начиная новый процесс?

Если нет — у тебя нет BATNA. У тебя есть намерение найти BATNA.

Это принципиально разные позиции за столом переговоров. Собеседник, который работает с подрядчиками давно, это чувствует. Не всегда осознанно — но чувствует.

В товарных переговорах всё проще. Есть цена, есть рынок, есть несколько поставщиков с понятными условиями. Альтернативу можно сформулировать конкретно: «Поставщик Б готов дать тот же объём на 7% дешевле». Это BATNA. Она реальная, она проверяемая, она работает.

В B2B-услугах — маркетинг, юридическое сопровождение, IT-разработка, консалтинг — всё устроено иначе.

Здесь нет товара. Есть отношения, экспертиза, контекст. Есть конкретный человек внутри агентства, который знает твой бизнес. Есть история совместных решений, которую невозможно передать новому подрядчику за один бриф.

Шестой раз за этот год слышу одну и ту же историю. Собственник работает с агентством три-четыре года. Агентство поднимает ставку. Собственник злится, говорит «найду других», идёт на переговоры с этой фразой в голове — и уступает. Потому что в момент переговоров понимает: альтернативы нет. Есть только намерение её найти.

Андрей — собственник производственной компании, выручка около двухсот миллионов. Три года работал с одним digital-агентством: контекст, SEO, иногда стратегия. Команда знала его продукт, его сезонность, его клиентов.

Агентство пришло с пересмотром контракта. Плюс тридцать процентов к ставке. Андрей был уверен, что это блеф, что он легко найдёт замену.

Мы разговаривали за неделю до встречи. Я спросил: «Ты уже говорил с кем-то другим?»

Нет.

«Есть агентство, которое готово взяться прямо сейчас?»

Нет, но он знает несколько имён.

«Они знают твой продукт?»

Нет.

Это не BATNA. Это список кандидатов на следующий раунд переговоров. Андрей пришёл на встречу с агентством без альтернативы — и согласился на двадцать два процента вместо тридцати, думая, что выиграл.

Может, и выиграл. Но не потому что у него была сильная позиция.

Три вопроса. Задавать себе — до встречи, не во время.

Первый: что я сделаю завтра, если сегодня мы не договоримся?

Не «что я мог бы сделать». Именно — что сделаю. Конкретное действие. Если ответ начинается со слова «поищу» — у тебя нет BATNA.

Второй: сколько времени и денег стоит реализация этой альтернативы?

Новый подрядчик по B2B-услугам — это онбординг, передача контекста, первые три месяца на выход на рабочий ритм. В некоторых нишах — полгода. Это реальная цена альтернативы. Она должна быть в голове, когда ты оцениваешь, стоит ли уступать.

Третий: насколько моя альтернатива хуже текущего соглашения?

Это и есть зона торга. Если альтернатива стоит условно пятьсот тысяч потерь — ты можешь уступить до пятисот тысяч. Не больше. Всё, что сверху — уже не рациональное решение.

Что делать, если BATNA слабая или её нет совсем?

Честный ответ: укреплять до переговоров, а не во время.

Это значит — провести предварительные разговоры с двумя-тремя альтернативными подрядчиками ещё до того, как текущий поднял ставку. Не потому что ты собираешься уходить. А потому что рынок нужно знать.

Это значит — иметь внутри компании хотя бы одного человека, который понимает, что делает подрядчик. Не чтобы заменить — а чтобы не быть заложником.

Это значит — иногда намеренно работать с двумя подрядчиками параллельно на небольших задачах. Дороже. Но это цена реальной альтернативы.

Если BATNA слабая — лучше это знать. Тогда ты идёшь на переговоры с пониманием своих ограничений, а не с иллюзией силы. Это честнее. И, как ни странно, часто работает лучше.

Об этом есть отдельный материал — почему мы уступаем лишнего. Там про механику, а не про технику.

Вот что я заметил за двадцать лет в переговорах.

Люди с сильной BATNA редко её используют.

Не потому что они добрые или уступчивые. А потому что когда у тебя есть реальная альтернатива — ты перестаёшь бояться. А когда перестаёшь бояться — меняется всё: темп разговора, выбор слов, готовность сделать паузу.

Собеседник это считывает. Не всегда осознанно. Но считывает.

BATNA работает не тогда, когда ты её называешь вслух. Она работает тогда, когда ты её знаешь. Это внутреннее состояние, которое меняет внешнее поведение.

И наоборот: человек без альтернативы — даже если он молчит о ней — ведёт себя иначе. Торопится. Заполняет паузы. Соглашается чуть быстрее, чем нужно.

Это не про слабость характера. Это про отсутствие подготовки.

Если хочется разобраться с этим глубже до конкретных переговоров — есть материал про разведку перед встречей. Там про другую сторону стола: что выяснить о контрагенте, пока ещё есть время.

Интересно, сколько уступок было сделано не потому что так было выгодно — а потому что альтернатива не была продумана заранее.

М?

Короткие наблюдения о переговорах — в Telegram: @vvetrovcom

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров.