Все знают слово BATNA.
Почти никто не умеет её считать. Особенно в переговорах с IT-компанией — где контрагент часто умнее тебя в технологиях, быстрее в риторике и давно привык к тому, что ему верят на слово.
Я видел, как опытные CEO входили в эти переговоры с ощущением силы. И выходили с условиями, которые сами не понимали как подписали.
Не потому что были наивны. А потому что не знали, что у них есть выбор.
Best Alternative to a Negotiated Agreement. Лучшая альтернатива соглашению, которое ты сейчас обсуждаешь.
Звучит просто. Работает сложнее.
BATNA — это не запасной вариант на случай провала. Это точка отсчёта, от которой ты вообще понимаешь, стоит ли соглашаться. Если условия сделки хуже твоей BATNA — ты не должен её подписывать. Если лучше — можешь двигаться дальше.
Всё. Больше ничего сложного в концепции нет.
Сложность начинается в IT-контексте.
Потому что здесь три вещи работают против тебя одновременно.
Первое — асимметрия информации. IT-компания знает о своём продукте, своих возможностях и своих ограничениях несравнимо больше, чем ты. Ты покупаешь что-то, что не можешь полностью оценить до момента использования. Это не упрёк — это структура рынка.
Второе — скорость. IT-рынок меняется быстро. Альтернативы, которые существовали полгода назад, могут быть уже неактуальны. Или наоборот — появились новые, о которых ты не знаешь. Твоя BATNA устаревает быстрее, чем в большинстве других отраслей.
Третье — язык. IT-компании умеют говорить так, что ты чувствуешь себя немного отстающим. Это не всегда намеренно. Но эффект один: ты начинаешь сомневаться в своей способности оценить альтернативы. А значит — в своей BATNA.
Именно поэтому IT-переговоры требуют отдельной подготовки. Не потому что IT-компании плохие. А потому что структура переговоров здесь другая.
Я наблюдаю одни и те же паттерны. Раз за разом. В разных отраслях, с разными IT-подрядчиками, с разными CEO.
Ловушка первая: «У нас нет времени искать альтернативу».
Это самая распространённая. И самая дорогая.
Переговоры начались. Уже потрачено время на брифинги, демо, встречи. Дедлайн давит. И в какой-то момент поиск альтернативы начинает казаться роскошью, которую ты не можешь себе позволить.
Это ловушка не времени. Это ловушка психологии. Ты уже вложился — и теперь не хочешь признавать, что можно было пойти другим путём.
Реальность: BATNA нужно строить до начала переговоров. Не в процессе. Если ты начал искать альтернативы, когда переговоры уже идут — ты опоздал. Не критично, но опоздал.
Ловушка вторая: «Они единственные, кто это умеет».
Иногда это правда. Чаще — нет.
IT-компании хорошо умеют создавать ощущение уникальности. Через язык («наша запатентованная методология»), через референсы («мы единственные, кто работал с такими масштабами»), через сложность технического описания.
Задача CEO — отделить реальную уникальность от маркетинговой. Это требует домашней работы. Конкретно: поговорить с тремя-четырьмя альтернативными поставщиками до начала основных переговоров. Не чтобы выбрать их. Чтобы понять рынок.
Это и есть построение BATNA.
Ловушка третья: «Мы уже столько вложили в эти переговоры».
Классическая ошибка невозвратных затрат. Sunk cost fallacy в переговорном контексте.
Чем дольше идут переговоры — тем сложнее выйти. Не потому что условия стали лучше. А потому что психологически ты уже «внутри». Ты уже видишь себя с этим подрядчиком. Ты уже объяснил команде, почему это правильный выбор.
И в этот момент твоя BATNA перестаёт быть реальной альтернативой. Она становится абстракцией.
Один CEO из производственного сектора — назову его Михаил — пришёл ко мне после того, как подписал контракт с IT-интегратором на условиях, которые его не устраивали. Контракт на автоматизацию складской логистики, восемь месяцев работы, сумма в районе 40 миллионов.
Когда я спросил, почему он согласился на эти условия, он сказал: «Мы уже полтора месяца переговаривались. Я не мог снова начинать с нуля».
Я спросил: «А что было бы, если бы ты начал с нуля?»
Он помолчал. Потом сказал: «Наверное, нашёл бы кого-то другого за три-четыре недели».
Полтора месяца против трёх-четырёх недель. Это была его реальная BATNA. Он её знал. Просто не считал реальной.
Это не чек-лист. Это способ думать.
Шаг первый: сформулируй, что именно ты покупаешь.
Не «IT-решение для автоматизации». А конкретно: какую проблему решаешь, какой результат нужен, в какие сроки, с какими ограничениями.
Чем точнее формулировка — тем проще оценить альтернативы. Размытое ТЗ делает BATNA невидимой.
Шаг второй: найди минимум три альтернативных пути.
Не три альтернативных подрядчика. Три альтернативных пути.
Потому что альтернатива — это не всегда другая IT-компания. Иногда это: сделать in-house. Отложить на полгода и пересмотреть приоритеты. Купить готовое коробочное решение вместо кастомной разработки. Нанять одного сильного специалиста вместо команды.
Каждый путь — это потенциальная BATNA. Оцени каждый: стоимость, сроки, риски, качество результата.
Шаг третий: выбери лучшую из альтернатив и сделай её реальной.
Это ключевой момент, который большинство пропускает.
BATNA — это не гипотетическая возможность. Это реальная опция, которую ты готов реализовать. Если ты не готов её реализовать — это не BATNA. Это иллюзия BATNA.
Что значит «сделать реальной»? Провести предварительные переговоры с альтернативным подрядчиком. Получить предварительное КП. Убедиться, что они могут взяться за проект в нужные сроки.
Это занимает время. Но это и есть подготовка к переговорам.
Шаг четвёртый: посчитай цену своей BATNA.
Не только деньги. Время. Риски. Упущенные возможности. Что ты теряешь, если уходишь к альтернативе?
Это число — твоя нижняя граница в переговорах. Если текущее предложение хуже этого числа — ты должен уйти. Если лучше — у тебя есть пространство для манёвра.
Шаг пятый: не раскрывай свою BATNA.
Это отдельная тема. Но коротко: знание твоей BATNA — это информация, которая меняет переговорную позицию другой стороны. Если они знают, что твоя альтернатива слабая — они будут давить. Если не знают — у тебя есть пространство.
Молчание здесь — это не хитрость. Это базовая переговорная гигиена.
Есть ещё один момент, о котором редко говорят.
BATNA работает в обе стороны.
У IT-компании тоже есть BATNA. И если ты понимаешь, какова она — ты понимаешь, насколько им нужна эта сделка. Насколько они готовы двигаться по условиям. Насколько сильна их позиция.
Это отдельная работа — разведка перед переговорами. Но она напрямую связана с оценкой твоей собственной BATNA. Потому что сила твоей позиции — это всегда относительная величина. Относительно позиции другой стороны.
Если их BATNA слабее твоей — у тебя больше рычагов, чем ты думаешь.
Если сильнее — нужно либо укреплять свою BATNA, либо искать другие точки давления.
Об этом подробнее — в материале «Один вопрос, который меняет любые переговоры».
Михаил, о котором я писал выше, в итоге переработал контракт через три месяца после подписания. Нашёл точки, где подрядчик не выполнял обязательства, и использовал их как рычаг для пересмотра условий.
Это сработало. Но это был тяжёлый путь.
Я спросил его потом: что бы ты сделал иначе?
Он сказал: «Я бы потратил две недели на поиск альтернативы до начала переговоров. Просто чтобы знать, что она есть».
Не чтобы уйти к альтернативе. Просто чтобы знать.
Это и есть BATNA. Не запасной выход. Не угроза. Просто знание о том, что у тебя есть выбор.
Я до сих пор не знаю, правильно ли он поступил — подписав тот контракт. Может, с другим подрядчиком было бы хуже. Может, лучше. Но он хотя бы знал, что у него есть выбор.
Это уже другой разговор.
Это не про тебя, если ты только начинаешь думать об IT-переговорах и ещё не сталкивался с ситуацией, когда тебя ведут туда, куда ты не планировал идти. Оно про тебя, если это уже было — или ты чувствуешь, что может быть.
Раз в две недели присылаю рассылку о переговорах и решениях, которые не попадают в статьи. Форма подписки — в футере.
P.S. Если хочешь разобрать конкретную ситуацию — пиши на hi@vvetrov.com. Без темы, без запроса.
Июль 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник.