Большинство собственников думают, что BATNA — это запасной вариант. Что-то вроде плана Б. Приятно иметь, не обязательно продумывать.
Это неправда.
BATNA — это не запасной вариант. Это единственное, что определяет, насколько ты вообще можешь позволить себе вести переговоры. Особенно с IT-компанией, которая знает цену своей незаменимости лучше тебя.
Есть переговоры, где обе стороны примерно понимают, что покупается и что продаётся. Аренда. Логистика. Производственный подряд. Там можно сравнивать, считать, проверять.
IT — другое.
Когда ты покупаешь разработку, интеграцию или сопровождение — ты покупаешь экспертизу у людей, которые сами оценивают свою экспертизу. Это структурная асимметрия. Не злой умысел, просто устройство рынка.
Я несколько лет назад наблюдал переговоры одного производственного собственника с командой разработчиков. Он хотел автоматизировать склад. Они называли цифры, он кивал. Потом спрашивал: «А это нормально?» Они говорили: «Да, для такого проекта — нормально». Он снова кивал.
Он не мог проверить. У него не было точки опоры.
Вот в чём проблема IT-переговоров: ты часто не знаешь, что именно ты покупаешь, в каком объёме, с какими рисками. И именно поэтому BATNA здесь важнее, чем в любых других переговорах. Не потому что IT-компании нечестные. А потому что без альтернативы ты не можешь оценить, хорошее ли тебе предложение.
Шестой раз за этот год слышу от собственников одну и ту же фразу после завершённых IT-переговоров: «Я не был уверен, но согласился». Не потому что предложение было хорошим. Потому что не было с чем сравнивать.
Это и есть отсутствие BATNA.
Фишер и Юри, которые ввели этот термин в широкий оборот, имели в виду конкретную вещь: Best Alternative To a Negotiated Agreement — лучшая альтернатива переговорному соглашению.
Не список вариантов. Не «у меня есть другие предложения». Конкретное действие, которое ты готов совершить прямо сейчас, если переговоры провалятся.
Это важное различие.
«У меня есть другие предложения» — это не BATNA. Это заявление. BATNA — это когда ты можешь сказать себе: «Если мы не договоримся сегодня, я завтра звоню вот этим людям и начинаю с ними». Конкретно. С именем. С готовностью.
Большинство собственников в IT-переговорах этого сказать не могут.
Почему? Несколько причин.
Первая: они уже потратили время на выбор подрядчика. Провели встречи, получили КП, объяснили задачу. Начинать заново — дорого психологически. Это называется sunk cost, и он давит на решение сильнее, чем кажется.
Вторая: IT-рынок непрозрачен. Сравнить два предложения по разработке — не то же самое, что сравнить два предложения по аренде склада. Там разные стеки, разные команды, разные риски. Сравнение требует экспертизы, которой у собственника часто нет.
Третья — и самая важная: собственник не сформулировал для себя, что он будет делать, если не договорится. Просто не думал об этом.
Андрей — владелец сети медицинских клиник, выручка около 200 миллионов. Пришёл на консультацию после того, как подписал контракт с IT-компанией на внедрение CRM. Контракт оказался значительно дороже первоначальной оценки, сроки сдвинулись вдвое.
Я спросил: «Что ты был готов сделать, если бы они не согласились на твои условия?»
Он помолчал. Потом сказал: «Ну, наверное, продолжить переговоры».
Это не BATNA. Это капитуляция с отсрочкой.
У него не было альтернативы. Он не рассматривал других подрядчиков всерьёз — только для вида, чтобы «было с чем сравнивать». Он не думал о том, что будет, если не договорится. Он просто хотел, чтобы переговоры закончились.
IT-компания это чувствовала. Не потому что читала мысли. Потому что опытный переговорщик всегда видит, когда у другой стороны нет выхода.
Это не чеклист. Это логика мышления.
Первый вопрос: что я буду делать, если мы не договоримся?
Не «что я могу сделать теоретически». Что я реально сделаю. Завтра. Конкретно.
Варианты бывают разные. Обратиться к другому подрядчику — но к какому именно, и готов ли ты к тому, что там будет дольше и дороже на старте? Отложить проект — на сколько, и что это значит для бизнеса? Сделать своими силами — есть ли у тебя люди, и понимаешь ли ты реальную стоимость этого пути?
Если ни один из этих вариантов не сформулирован конкретно — у тебя нет BATNA. Есть иллюзия выбора.
Второй вопрос: насколько моя альтернатива реальна прямо сейчас?
Это жёсткий вопрос. Потому что большинство альтернатив существуют в режиме «в принципе возможно», а не «я готов это сделать».
«В принципе я могу найти другого подрядчика» — это не BATNA. «Я уже провёл предварительные переговоры с двумя другими командами, получил оценки, и одна из них готова начать через три недели» — это BATNA.
Разница не в словах. В готовности.
Третий вопрос: что теряю я, если не договорюсь — и что теряют они?
Это симметричный анализ. Ты теряешь время, деньги, которые уже потратил на выбор, возможно — конкурентное преимущество, если проект срочный. Они теряют контракт, возможно — рекомендацию, возможно — загрузку команды.
Если твои потери значительно больше их потерь — твоя переговорная позиция слабая. Это не катастрофа. Но это надо знать.
Отдельно про IT-специфику.
IT-компании — особенно хорошие — часто имеют загрузку. Они не отчаянно нуждаются в каждом клиенте. Это меняет баланс. Твоя BATNA должна быть реальной не только для тебя, но и убедительной для них.
Если ты говоришь «у меня есть другие предложения», но при этом уже три месяца ведёшь переговоры только с ними — они это знают. Или чувствуют. Слова не работают без реальности за ними.
Поэтому BATNA в IT-переговорах нужно строить заранее. До начала переговоров. Не как угрозу — как факт своей жизни.
Это означает: параллельные переговоры с двумя-тремя подрядчиками, даже если ты уже знаешь, кого хочешь. Это означает: понимание того, что ты будешь делать, если все три откажутся или не подойдут. Это означает: честный ответ на вопрос «могу ли я позволить себе не договориться?»
Если не можешь — это тоже информация. Важная.
Слабая BATNA — не катастрофа.
Катастрофа — это слабая BATNA, о которой ты не знаешь. Или знаешь, но не признаёшь.
Если ты понимаешь, что твоя альтернатива слабая — у тебя есть несколько честных путей.
Первый: укрепить BATNA до переговоров. Провести параллельные встречи. Получить реальные альтернативные предложения. Это требует времени, но меняет твою позицию принципиально.
Второй: войти в переговоры с пониманием своих ограничений — и работать с тем, что есть. Это не значит соглашаться на всё. Это значит знать, где твоя реальная граница, и держать её. Не ту, которую хочется держать. Ту, которую ты можешь держать.
Третий: признать, что в этих переговорах у тебя слабая позиция — и компенсировать это другими инструментами. Глубоким пониманием интересов другой стороны. Нестандартными условиями сделки. Долгосрочными перспективами, которые ты можешь предложить.
Но всё это работает только если ты честен с собой.
Переговоры с IT-компанией, где ты не понимаешь свою BATNA — это не переговоры. Это надежда на то, что другая сторона окажется достаточно порядочной, чтобы не воспользоваться твоей слабостью.
Иногда так и бывает. Но это не стратегия.
Хорошая BATNA не гарантирует хорошую сделку.
Но плохая BATNA, о которой ты знаешь, — это уже честность.
А переговоры без честности с собой — это просто торг вслепую.
Это не про тех, кто ведёт переговоры профессионально. Это про тех, кто делает это редко — и именно поэтому каждый раз как первый.
Если тема живая — дальше интереснее. Раз в две недели присылаю рассылку про переговоры и решения, которые сюда не попадают. Форма — в футере.
P.S. Если сейчас идут переговоры с IT-подрядчиком — один вопрос: что ты будешь делать завтра, если они не согласятся? Если ответ не конкретный — это и есть проблема.
Связанные материалы:
Май 2026. Автор — Виталий Ветров.