E-commerce — это переговоры каждый день. С маркетплейсами, с поставщиками, с командой, с инвесторами. Но большинство CEO в этой индустрии учатся переговорам одним способом: на своих же ошибках.
Дорого. Медленно. Иногда — необратимо.
Клуб переговоров работает иначе. Не теория, не тренинг. Разбор живых ситуаций с людьми, которые понимают, что такое маржа в 3% и дедлайн по поставке.
Почему e-commerce — это переговорный ад
Третий раз за квартал слышу одну и ту же историю.
CEO онлайн-магазина, выручка 200–400 миллионов, несколько маркетплейсов, своя логистика или фулфилмент. Приходит с вопросом про конкретную ситуацию — маркетплейс поднял комиссию, поставщик давит по срокам, ключевой менеджер торгуется за зарплату в самый неудобный момент. Но за конкретным вопросом всегда стоит одно и то же: человек ведёт пять-семь переговорных треков одновременно и не успевает думать ни об одном из них.
Это структурная особенность индустрии, не личная слабость.
В e-commerce нет паузы. Маркетплейс присылает уведомление об изменении условий — у тебя 14 дней на ответ, а у тебя в это время горит поставка и команда ждёт решения по бюджету на следующий квартал. Поставщик из Китая говорит, что цена выросла на 8% — и ты либо соглашаешься сейчас, либо рискуешь остаться без товара в сезон. Инвестор просит апдейт — и это тоже переговоры, просто в другой упаковке.
Всё это происходит параллельно. Без возможности остановиться и подумать.
Большинство CEO в этой ситуации делают одно из двух: либо соглашаются быстрее, чем нужно, потому что нет времени сопротивляться. Либо держатся жёстче, чем нужно, потому что страшно показать слабость. Оба варианта стоят денег.
Проблема не в том, что они плохо переговариваются. Проблема в том, что они никогда не видели себя со стороны в этом процессе. Некогда.
Что происходит в клубе
Клуб переговоров — это не тренинг. Не нетворкинг. Не лекция про Гарвардский метод.
Это разбор реальных ситуаций. Участник приносит свой кейс — что происходит, кто на другой стороне, что уже было сказано, что пошло не так или непонятно как пойдёт. Разбираем вместе: что здесь на самом деле происходит, какие у сторон интересы, где точка давления и где точка выхода.
Иногда разбор занимает двадцать минут. Иногда — час. Зависит от сложности.
Важно другое: человек видит не только свой кейс. Он видит пять-шесть чужих. И в какой-то момент начинает замечать паттерны, которые в своей ситуации не видел. Это и есть основная ценность.
Один из участников — CEO в e-commerce, товары для дома, несколько каналов продаж включая два крупных маркетплейса. Пришёл с ситуацией: маркетплейс в одностороннем порядке изменил условия по возвратам, новые условия съедали примерно полтора процента маржи. Небольшая цифра на первый взгляд. На его объёмах — несколько миллионов в год.
Он уже написал в поддержку. Ему ответили стандартным письмом. Он написал ещё раз. Снова стандартное письмо.
Когда разобрали ситуацию в клубе, выяснилось несколько вещей. Первое: он обращался не к тем людям — поддержка не принимает такие решения, нужен менеджер по работе с продавцами. Второе: его позиция была сформулирована как жалоба, а не как деловое предложение — «мне это невыгодно» вместо «вот что я готов предложить взамен». Третье: он не знал, что у маркетплейса есть программа для крупных продавцов с индивидуальными условиями, и его объёмы туда проходят.
Через три недели он вернулся с обновлением. Условия пересмотрели. Не полностью, но существенно.
Он сказал: «Я потратил два месяца на переписку с поддержкой. Мне нужно было сорок минут разбора.»
Что это даёт конкретно CEO в e-commerce
Есть расхожее представление о переговорах: хороший переговорщик — тот, кто умеет давить. Кто не уступает. Кто выходит из комнаты с лучшими условиями.
Это неправда.
Лучший переговорщик — не тот, кто давит. Тот, кто знает, когда остановиться. И знает, что именно он хочет получить — не в смысле «максимум», а в смысле «что мне на самом деле нужно из этого разговора».
В e-commerce это особенно важно, потому что здесь почти все переговоры — долгосрочные отношения. Маркетплейс, с которым ты сегодня торгуешься по комиссии, завтра будет решать, давать ли тебе приоритет в поиске. Поставщик, которого ты продавил по цене, через полгода будет выбирать, кому отгрузить первым в дефицит. Команда, с которой ты жёстко обошёлся на переговорах по зарплате, будет помнить это в следующий раз, когда у неё появится оффер.
Переговоры в e-commerce — это не разовые сделки. Это управление отношениями под давлением.
Клуб даёт несколько конкретных вещей.
Замедление. В клубе есть время подумать. Не в режиме «маркетплейс ждёт ответа», а в режиме «давайте разберём, что здесь происходит». Для CEO, который привык принимать решения быстро, это непривычно. И очень полезно.
Чужой взгляд. Когда ты внутри ситуации, ты видишь её определённым образом. Когда на неё смотрит кто-то снаружи — особенно кто-то, кто прошёл похожее, — появляются детали, которые ты не замечал. Не потому что ты невнимательный. Потому что ты слишком близко.
Паттерны. Это, пожалуй, главное. Когда видишь десять-пятнадцать чужих ситуаций, начинаешь замечать, что одни и те же ошибки повторяются. Люди соглашаются быстрее, чем нужно, потому что боятся тишины. Люди формулируют позицию как жалобу, а не как предложение. Люди торгуются за цифры, когда на самом деле вопрос в условиях. Видеть эти паттерны в чужих ситуациях — значит начать замечать их в своих.
Клуб — не для тех, кто ищет скрипты. Для тех, кому нужен разбор, а не инструкция.
Вместо вывода
Я не знаю, почему CEO в e-commerce так редко инвестируют в переговорную практику. Может, потому что индустрия молодая и все привыкли учиться на ходу. Может, потому что кажется: переговоры — это не навык, это характер, либо есть, либо нет.
Хз.
Но каждый раз, когда кто-то приходит с историей про два месяца переписки с поддержкой маркетплейса, я думаю об одном: сколько таких историй осталось за кадром. Сколько условий, которые можно было пересмотреть. Сколько отношений, которые можно было сохранить. Сколько денег, которые просто ушли — не потому что другая сторона была сильнее, а потому что не было сорока минут на разбор.
Может, дело не в переговорах. Может, дело в том, что CEO в e-commerce слишком долго привыкает делать всё в одиночку.
Короткие наблюдения о переговорах — в Telegram: @vvetrovcom.
P.S. Если хочется разобрать конкретную ситуацию — подробнее о клубе здесь.
Июль 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник.
Связанные материалы: