Как клуб переговоров помогает CEO в IT-компании

CEO в IT обычно думает, что переговоры — это про технику.

Про BATNA, якоря, уступки. Он читал Фишера. Смотрел мастер-классы. Знает, что нельзя первым называть цену. Знает про «разделение позиций и интересов». Знает про молчание как инструмент давления.

Но когда садится напротив инвестора или ключевого партнёра — что-то идёт не так.

Не потому что не знает теорию. Потому что некому сказать: «Стоп. Ты только что уступил не потому что так надо. А потому что испугался».

Есть один парадокс, который я наблюдаю регулярно.

Самые начитанные переговорщики — худшие участники переговоров. Не всегда. Но достаточно часто, чтобы это стало закономерностью.

IT-CEO — особый случай. Он привык думать быстро. Привык к тому, что правильный ответ существует и его можно найти. Привык к системам, к логике, к тому, что если понять механику — можно управлять результатом.

Переговоры он тоже воспринимает как систему. Изучил механику. Понял принципы. Дальше — применяй.

Проблема в том, что переговоры — это не шахматы. Это не задача с правильным ответом. Это живой процесс, в котором твоё собственное поведение — главная переменная, которую ты не видишь.

Ты видишь оппонента. Ты видишь стол, условия, цифры. Ты не видишь себя.

Ко мне пришёл Антон — CEO небольшой IT-компании, разработка на заказ, восемь лет в бизнесе. Умный, быстрый, с хорошей интуицией. Читал всё, что положено читать про переговоры.

Проблема была конкретная: каждый раз, когда переговоры заходили в зону неопределённости — когда оппонент молчал, тянул, давал размытые сигналы — Антон начинал заполнять паузу. Уступал. Предлагал варианты, которые никто не просил. Снижал цену раньше, чем его об этом спрашивали.

Он это знал. Он сам мне об этом сказал на первой встрече.

«Я понимаю, что делаю не так. Но в моменте — не могу остановиться».

Это не проблема знания. Это проблема поведения под давлением. И книга здесь не помогает. Потому что книга не создаёт давление. Книга не смотрит на тебя молча и не ждёт.

Клуб переговоров — это не тренинг.

Нет лекций. Нет слайдов с «пятью принципами эффективных переговоров». Нет домашних заданий.

Есть живые ситуации. Участники приносят реальные кейсы — переговоры, которые идут прямо сейчас, или те, что уже закончились не так, как хотелось. Мы их разбираем. Вместе.

И вот здесь начинается то, чего нет ни в одной книге.

Когда ты рассказываешь свою ситуацию — ты слышишь, как другие люди её воспринимают. Не как ты её воспринимаешь. Как они.

Это и есть зеркало.

Четвёртый CEO за этот год говорит мне примерно одно и то же: «Я думал, что проблема в оппоненте. Оказалось — в том, как я себя веду в первые десять минут».

Первые десять минут — это когда ты ещё не понял, кто перед тобой. Когда нет информации, нет ориентиров, нет ощущения контроля. Именно в этот момент большинство людей делают то, что потом стоит им дорого.

Кто-то начинает говорить слишком много — заполняет тишину, выдаёт позицию раньше времени.

Кто-то, наоборот, закрывается — становится жёстким, формальным, теряет контакт.

Кто-то — как Антон — начинает предлагать уступки, которых никто не просил.

В книге написано: «Не заполняй паузу». Это знают все. Но в живом разборе — когда другой участник клуба говорит тебе: «Ты заполнил паузу на третьей минуте, я это заметил» — это работает иначе. Это не знание. Это опыт.

Специфика IT-CEO здесь особая.

Скорость мышления — это сила в разработке. В переговорах она часто работает против тебя. Ты быстро просчитываешь варианты, быстро видишь решение, быстро хочешь его предложить. Оппонент ещё думает — а ты уже предложил три варианта и объяснил логику каждого.

Ты только что показал всю свою карту.

Техническая точность — тоже ловушка. IT-CEO привык к тому, что точность — это хорошо. В переговорах точность иногда означает жёсткость. «Мы готовы на X, но не на Y» — звучит как ясность. На самом деле это закрытая позиция, из которой сложно выйти без потери лица.

Клуб — это место, где эти паттерны становятся видимыми. Не через теорию. Через конкретный разбор конкретной ситуации.

На одном из заседаний клуба был разбор переговоров о партнёрстве.

Участник — CEO IT-компании, средний размер, b2b-рынок. Переговоры с потенциальным стратегическим партнёром. Несколько встреч, хорошая динамика, и вдруг — тишина. Партнёр перестал выходить на связь. Неделя. Две.

Участник написал письмо. Потом ещё одно. Потом позвонил. Потом снизил условия — «на всякий случай, чтобы не потерять сделку».

Когда он рассказывал это в клубе — в комнате стало тихо.

Не потому что все осуждали. Потому что все узнавали.

Один из участников сказал: «Ты испугался тишины и начал торговаться сам с собой».

Это была точная фраза. Не жестокая. Точная.

Участник долго молчал. Потом сказал: «Да. Именно это».

Это и есть то, что происходит в клубе.

Не «ты сделал ошибку». Не «надо было вот так». А — зеркало. Точное, без украшений, без осуждения.

Ялом писал о групповой терапии как о пространстве, где человек впервые видит себя глазами других. Не в смысле оценки — в смысле информации. Ты думал, что производишь одно впечатление. Оказывается — другое.

В переговорах это работает так же.

Ты думал, что держишься уверенно. Оказывается — торопишься.

Ты думал, что молчишь стратегически. Оказывается — выглядишь растерянным.

Ты думал, что уступил из гибкости. Оказывается — из страха.

Разница между этими парами — не в технике. В самовосприятии. И книга это не исправит. Только живой разбор с живыми людьми.

Что стало с тем участником и его партнёром?

Он не написал третье письмо. Подождал. Партнёр вышел на связь через неделю — у них был внутренний процесс согласования, который просто затянулся. Никакой драмы. Сделка состоялась на исходных условиях.

Но это не главное.

Главное — он увидел паттерн. Тишина как триггер. Тишина → тревога → действие, которое не нужно. Это его паттерн, не чужой. И теперь он его знает не из книги.

Профессиональный переговорщик переговаривается каждый день. У него есть практика. Он набивает шишки постоянно, получает обратную связь постоянно, корректирует поведение постоянно.

CEO переговаривается тоже часто. Но — иначе.

Каждые переговоры у CEO — это ставки. Инвестор, партнёр, ключевой клиент, сделка M&A. Это не место для экспериментов. Это не место, где можно попробовать новое поведение и посмотреть, что будет.

Клуб — это место, где можно.

Здесь нет ставок. Здесь есть ситуация, разбор, зеркало. Здесь можно попробовать молчать дольше, чем комфортно. Можно попробовать не предлагать решение сразу. Можно посмотреть, что происходит, когда ты не заполняешь паузу.

И потом — перенести это в реальные переговоры.

Это не разовый тренинг. Разовый тренинг даёт знание. Клуб — это регулярная практика. Раз в месяц. Живые ситуации, живые люди, живое зеркало.

Как спортзал. Не потому что ты хочешь стать профессиональным спортсменом. А потому что без регулярной нагрузки — деградируешь.

Переговорная мышца работает так же.

Клуб не для всех.

Если ты ищешь готовые скрипты — это не сюда. Если хочешь список «десяти приёмов, которые работают всегда» — тоже не сюда. Если тебе нужна уверенность, что после одного занятия всё изменится — точно не сюда.

Это место для тех, кто готов смотреть на себя. Без украшений.

Таких людей немного. Но они есть.

Хз, резонирует ли это с тобой.

Но если резонирует — посмотри на страницу клуба. Там без обещаний. Просто — что это, как устроено, когда следующее заседание.

Один раз прийти — это не обязательство. Это просто посмотреть.

Если тема переговоров интересна глубже — есть рассылка. Раз в две недели. Там длиннее и честнее, чем здесь. Форма — в футере.

P.S. Смежные материалы по теме: Один вопрос, который меняет любые переговоры и Почему мы уступаем лишнего.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров.