Ты нанял сильного CEO. Он закрывает операционку, держит команду, умеет разговаривать с инвесторами. И всё равно — раз в квартал что-то идёт не так именно там, где он договаривался.
Ты молчишь. Он молчит. Оба делают вид, что это случайность.
Но это не случайность.
IT-CEO — это, как правило, человек с сильным аналитическим бэкграундом. Он умеет строить аргументацию. Умеет считать. Умеет объяснять сложное простыми словами.
Это хорошо работает в продукте. В управлении командой. В презентациях для совета директоров.
В переговорах — не всегда.
Потому что переговоры — это не про логику. Точнее, не только про неё. Это про позицию. Про то, что ты готов отдать и что — нет. Про умение держать паузу, когда тебе некомфортно. Про способность сказать «нет» человеку, с которым ты потом будешь работать пять лет.
Технический бэкграунд часто создаёт один устойчивый паттерн: человек верит, что если аргумент достаточно сильный — оппонент согласится. Что правота побеждает. Что лучшее решение продаёт себя само.
Это неправда.
Я видел это шестой раз за этот год — CEO с блестящей логикой, который уходил из переговоров с условиями хуже, чем мог получить. Не потому что плохо подготовился. А потому что в момент давления — уступил. Не из слабости. Из рационализации: «ну, в целом приемлемо», «зато сохраним отношения», «это не принципиально».
Принципиально. Просто он не знал, как держать позицию без ощущения, что разрушает отношения.
Это разные вещи. Но чтобы это почувствовать — нужна практика. Живая. С разбором. С чужим взглядом на то, что ты только что сделал.
Клуб переговоров — это не тренинг. Не курс. Не лекция про гарвардский метод.
Это регулярная практика в среде равных. Разбор реальных ситуаций. Живые переговорные сессии с обратной связью. И — что важнее всего — возможность увидеть себя со стороны в момент, когда ты под давлением.
Потому что именно там — в моменте давления — и происходит всё интересное.
Один из участников клуба — CEO IT-компании, разрабатывающей B2B-решения для промышленного сектора. Пришёл с запросом «хочу лучше вести переговоры с крупными заказчиками». Выручка компании — около 200 миллионов рублей, команда 40 человек, он в роли CEO второй год.
На первой сессии стало понятно: он отлично знает свой продукт и умеет его объяснять. Но как только оппонент начинал давить на сроки или цену — он начинал объяснять ещё подробнее. Больше деталей. Больше аргументов. Как будто если объяснить достаточно хорошо — давление само собой прекратится.
Оно не прекращалось.
После нескольких сессий он начал замечать этот паттерн в себе. Не «я плохо объясняю» — а «я использую объяснение как способ избежать позиции». Это разные диагнозы. И разные лечения.
Через три месяца он закрыл контракт с заказчиком, с которым до этого вёл переговоры полгода без результата. Не потому что придумал новый аргумент. А потому что в нужный момент замолчал и не заполнил паузу уступкой.
Вот парадокс, который я наблюдаю регулярно.
Собственник нанимает CEO — и передаёт ему полномочия. В том числе полномочия договариваться. С партнёрами, с крупными клиентами, с подрядчиками, с командой топов.
И потом — живёт с результатами этих договорённостей.
Слабые переговоры CEO — это не его личная проблема. Это твои деньги. Твои условия контрактов. Твои риски в партнёрских соглашениях. Твоя репутация на рынке — потому что рынок запоминает, как компания договаривается.
При этом собственник часто не видит этой проблемы напрямую. Он видит результат — «что-то пошло не так», «условия получились хуже, чем ожидали», «партнёр ведёт себя странно». Но не видит момент, где именно это случилось. Потому что его там не было.
CEO, в свою очередь, часто не осознаёт проблему как переговорную. Он думает: «сложный клиент», «рынок такой», «они изначально не хотели». Это удобное объяснение. Оно снимает ответственность с конкретного момента — с того, что произошло за столом.
Я не говорю, что твой CEO плохой. Я говорю, что переговоры — это навык. Как и любой навык, он либо развивается, либо нет. И если он не развивается — это не нейтральная ситуация. Это регресс, потому что рынок усложняется, оппоненты становятся опытнее, ставки растут.
Клуб — это один из способов, которым этот навык развивается. Не единственный. Но один из немногих, где практика происходит в безопасной среде, с разбором, с чужим взглядом.
Это не про то, чтобы CEO стал «жёстким переговорщиком». Это про то, чтобы он умел держать позицию, не разрушая отношения. Умел слышать, что стоит за словами оппонента. Умел не заполнять паузу первым.
Это разные вещи. И вторые — работают лучше.
Я не буду говорить «запишите CEO на клуб». Это было бы слишком просто.
Вместо этого — одно наблюдение.
Возьми последние три переговоры своего CEO. Не те, которые он тебе рассказал. А те, результаты которых ты видишь сейчас — в условиях контрактов, в поведении партнёров, в том, как складываются отношения с ключевыми клиентами.
Посмотри на эти результаты. Не на процесс — на результат.
Там, где что-то не так — была ли это объективная ситуация? Или там был момент, где можно было договориться иначе?
Я не знаю ответа за тебя.
Но ты — знаешь.
Клуб — не для всех CEO. Не для тех, кто уверен, что переговоры — это про харизму и напор. И не для тех, кто считает, что у него всё в порядке. Он для тех, кто готов посмотреть на себя в момент давления — и что-то с этим сделать.
Подробнее о клубе переговоров — на странице услуги.
Короткие наблюдения о переговорах — в Telegram: @vvetrovcom.
P.S. Если после этого текста захочется поговорить — пиши. Без запроса, без темы.
Июль 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник.