Инструмент для принятия решений под неопределённостью в IT-компании: кейс

Когда IT-компания растёт быстро, кажется, что главная проблема — нехватка данных. Ещё один дашборд, ещё одна метрика, ещё один аналитик в команду. Данные успокаивают. Они дают ощущение, что решение можно вычислить.

На самом деле данных обычно достаточно. Проблема в другом.

Проблема в том, что происходит в момент, когда данные заканчиваются — и начинается то, что принято называть неопределённостью. Именно здесь большинство фаундеров делают одну и ту же ошибку. Не потому что они плохие стратеги. А потому что их никто не учил думать в этой точке. Их учили думать до неё.

Об этом — этот текст.

Есть момент в жизни любой IT-компании, который я научился узнавать почти сразу. Он выглядит по-разному, но ощущается одинаково.

Команда собирается на стратегическую сессию. Или фаундер садится один с ноутбуком в воскресенье вечером. Или приходит письмо от инвестора с вопросом, на который нет готового ответа. И вот — все данные собраны, все таблицы открыты, все сценарии расписаны. А решения нет.

Это не кризис аналитики. Это кризис мышления.

В IT-среде этот момент особенно болезненный. Потому что культура данных здесь сильнее, чем где-либо. Фаундеры из технологического бэкграунда привыкли, что правильный ответ существует — нужно только найти правильный запрос. Это работает в коде. В продукте. В A/B-тестах. Но не работает в стратегии.

Стратегия живёт там, где данные заканчиваются.

И вот что важно: большинство людей в этой точке делают одно из двух. Либо откладывают решение — ждут ещё данных, ещё исследований, ещё одного квартала. Либо принимают решение импульсивно — потому что неопределённость невыносима, и любой выбор лучше, чем зависание.

Оба варианта — это бегство. Просто в разные стороны.

Есть третий путь. Но о нём — чуть позже. Сначала — история.

(open loop: третий путь появится в разделе про инструмент)

Его звали Антон. Сооснователь и CEO компании, которая делала B2B-инфраструктурный продукт — что-то между middleware и платформой для интеграций. Семь лет в рынке, команда около восьмидесяти человек, выручка росла, но замедлялась. Не катастрофически. Просто — замедлялась.

Мы познакомились через общего знакомого. Антон написал коротко: «Есть вопрос, который я не могу решить уже полгода. Хочу поговорить.»

Когда мы встретились — в кофейне на Патриарших, утром, он пришёл раньше меня и уже сидел с остывшим американо — он сразу положил на стол распечатку. Три страницы. Два сценария развития компании, расписанные по финансовым моделям, рискам, командным ресурсам.

— Вот, — сказал он. — Я всё посчитал.

Я посмотрел на распечатку. Потом на него.

— И что?

— И не знаю, что выбрать.

Ситуация была такая: компания стояла перед выбором между двумя стратегическими направлениями. Первое — углубление в текущий сегмент, доработка продукта, удержание существующих клиентов. Второе — пивот в сторону нового рынка, который казался перспективным, но требовал переориентации команды и минимум восемнадцати месяцев без гарантированного результата.

Оба варианта были обоснованы. Оба имели риски. Финансовая модель показывала примерно одинаковую ожидаемую стоимость — с разными профилями неопределённости.

— Ты с кем-то обсуждал? — спросил я.

— С командой. С советом. С женой. — Он усмехнулся. — Все говорят разное.

— А ты сам что думаешь?

Он помолчал. Долго. Потом сказал:

— Я думаю, что боюсь ошибиться.

Вот это и было настоящим вопросом. Не «какой вариант лучше». А «как принять решение, когда не знаешь, какой вариант лучше, и при этом цена ошибки высокая».

Это разные вопросы. Большинство людей отвечают на первый, когда их на самом деле мучает второй.

Я не буду называть то, что я делаю в таких ситуациях, красивым словом. Никакого «фреймворка» с аббревиатурой из четырёх букв. Это просто три вопроса. Но они работают именно потому, что задаются в правильном порядке и в правильный момент — когда данные уже собраны и решения всё равно нет.

Первый вопрос: что ты защищаешь?

Не «что ты хочешь получить». А что ты защищаешь. Это разные вещи.

Когда фаундер принимает решение под неопределённостью, он почти всегда защищает что-то конкретное — и часто не осознаёт это. Иногда это деньги. Иногда — репутацию перед инвесторами. Иногда — отношения с сооснователем. Иногда — собственное представление о себе как о человеке, который не ошибается.

Пока ты не знаешь, что именно ты защищаешь, ты не можешь принять честное решение. Ты принимаешь решение, которое защищает это — осознанно или нет.

Антон думал, что выбирает между двумя стратегическими направлениями. На самом деле он защищал команду. Конкретно — трёх ключевых людей, которые пришли с ним с самого начала и которые при пивоте оказывались в зоне неопределённости относительно своих ролей.

Это не плохо. Это важно знать.

Второй вопрос: какое решение ты сможешь объяснить через три года?

Не «какое решение окажется правильным». Этого никто не знает. А какое решение ты сможешь объяснить — себе, команде, инвесторам — через три года, независимо от результата.

Это вопрос о процессе, а не об исходе. О том, было ли решение принято честно, с учётом того, что было известно на момент принятия, с правильными людьми в комнате, с правильными вопросами заданными вслух.

Ялом писал о том, что экзистенциальная тревога — это не патология, которую нужно лечить. Это условие человеческого существования. Неопределённость не исчезает с опытом. Она просто становится более знакомой. Более переносимой.

Хороший фаундер — не тот, кто принимает правильные решения. Таких не существует. Хороший фаундер — тот, кто принимает решения, которые можно объяснить.

Третий вопрос: что изменится в тебе, если ты выберешь этот путь?

Это самый неудобный вопрос. И самый важный.

Каждое стратегическое решение — это не только про компанию. Это про то, кем ты становишься в процессе его реализации. Пивот требует одного типа лидерства. Углубление — другого. Один путь делает тебя человеком, который умеет держать неопределённость восемнадцать месяцев. Другой — человеком, который умеет выжимать максимум из существующей позиции.

Оба — нормально. Но это разные люди. И важно понимать, кем ты хочешь быть — не только какую компанию хочешь построить.

Антон ответил на этот вопрос быстро. Почти без паузы.

— Если я выберу пивот, я стану человеком, который бросил тех, кто со мной с начала.

— А если не выберешь?

— Стану человеком, который побоялся.

Мы помолчали.

— Ну вот, — сказал я. — Теперь ты знаешь, что выбираешь на самом деле.

Это и есть третий путь, о котором я говорил в начале. Не откладывать и не торопиться. А сначала понять, что именно ты решаешь.

Есть распространённое убеждение, что в бизнесе скорость принятия решений — это конкурентное преимущество. Быстро решил — быстро пошёл. Медленно решаешь — проигрываешь.

Это правда. Частичная.

Скорость имеет значение, когда ситуация понятна и данных достаточно. Когда ты знаешь правила игры, знаешь игроков, знаешь примерный диапазон исходов. Тогда — да, скорость критична.

Но под неопределённостью скорость — это не преимущество. Это иллюзия контроля.

Я видел компании, которые принимали быстрые решения под неопределённостью и выигрывали. Я видел компании, которые принимали быстрые решения под неопределённостью и проигрывали. Разница была не в скорости. Разница была в том, понимали ли они, что именно они решают.

Цена ошибки в IT-компании при стратегическом пивоте — это не только деньги. Это люди. Это культура. Это доверие команды, которое строится годами и разрушается одним неожиданным разворотом. Это репутация на рынке труда, где все знают всех.

Цена паузы — тоже реальная. Упущенное окно. Конкурент, который зашёл первым. Инвестор, который потерял терпение.

Но есть ещё одна цена, о которой редко говорят. Цена решения, принятого без понимания того, что именно ты решаешь. Это решение, которое нельзя объяснить. Которое нельзя защитить. Которое через год ты сам не можешь вспомнить, почему принял.

Антон в итоге выбрал не пивот. Он выбрал углубление — с одним важным изменением: он провёл честный разговор с тремя ключевыми людьми о том, что он защищает и почему. Не как CEO с командой. Как человек с людьми, которым доверяет.

Я не знаю, было ли это правильным решением. Прошло меньше года. Рано говорить.

Но я знаю, что это было честное решение. Принятое с открытыми глазами.

Есть соблазн написать здесь что-то обнадёживающее. Что с опытом принимать решения под неопределённостью становится легче. Что инструменты помогают. Что со временем тревога уходит.

Это было бы неправдой.

Неопределённость не уходит. Она меняет форму. На раннем этапе компании ты не знаешь, будет ли продукт работать. На зрелом — не знаешь, куда идёт рынок. На личном уровне — не знаешь, правильно ли ты тратишь время своей жизни.

Вопросы становятся больше. Не меньше.

Я работаю с фаундерами достаточно долго, чтобы видеть паттерн. Те, кто научился принимать решения под неопределённостью — не те, кто перестал бояться. А те, кто научился действовать, не дожидаясь, пока страх пройдёт.

Это разные вещи.

Камю писал об абсурде как о базовом условии человеческого существования — о разрыве между нашей потребностью в ясности и молчанием мира. Он не предлагал лекарства. Он предлагал честность.

Может быть, это и есть единственный инструмент, который работает всегда. Не фреймворк. Не модель. Просто — честность перед собой в момент, когда данные закончились и нужно всё равно идти.

Этот текст не про тебя, если ты ищешь алгоритм. Алгоритма нет. Есть только вопросы, которые стоит задать себе честно — и готовность жить с ответами.

Я до сих пор не знаю, было ли решение Антона правильным. Знаю только, что оно было принято честно.

Иногда это единственное, что можно сказать.

Я пишу об этом не потому, что знаю ответ. А потому что вопрос не отпускает.

Короткие наблюдения о решениях и неопределённости — в Telegram: @vvetrovcom.

Если тема принятия решений под неопределённостью интересна глубже — смотри также: Инструмент для принятия решений под неопределённостью в IT-компании: для собственника и Фреймворк принятия решений для фаундера в B2B-услугах.

Июнь 2026. Автор — Виталий Ветров.