Инструмент для принятия решений под неопределённостью в e-commerce: для CEO

CEO в e-commerce принято считать человеком, у которого есть данные.

Дашборды. Когортный анализ. Unit-экономика. Конверсии по каналам. Retention по сегментам. Всё это есть. Всё это работает — пока ты принимаешь операционные решения.

Но в момент, когда нужно решить что-то настоящее — заходить ли в новую категорию, менять ли логистического партнёра, резать ли команду на треть, продавать ли долю стратегу — данные заканчиваются. Не потому что их нет. А потому что они не отвечают на вопрос.

И ты сидишь с открытым ноутбуком, смотришь на цифры и понимаешь: они ни о чём не говорят. Вернее, говорят всё что угодно — в зависимости от того, какой ответ ты уже хочешь получить.

Вот тут начинается настоящее.

Есть иллюзия, которую я вижу снова и снова в e-commerce.

Называется «мы data-driven компания». Это значит: мы верим, что правильное решение можно вычислить. Что если собрать достаточно данных, построить правильную модель, нанять аналитика получше — ответ появится сам.

Иногда так и есть. Для операционных решений — да. Какой канал масштабировать, какой SKU убрать, где оптимизировать маржу. Там данные работают.

Но стратегические решения устроены иначе. Они живут в зоне, где данных либо нет, либо они противоречат друг другу, либо их можно интерпретировать в любую сторону. Это не баг. Это природа стратегии.

Стратегия — это ставка на будущее, которого ещё нет. Данные описывают прошлое.

Я не говорю, что данные не нужны. Они нужны. Но они — не инструмент принятия решения. Они — материал для разговора с самим собой. Разные вещи.

Что происходит в голове CEO в этот момент — когда данные есть, но ответа нет?

Обычно одно из двух. Либо он начинает искать ещё данные — ещё один отчёт, ещё одно исследование, ещё один звонок с командой. Это называется аналитический паралич, хотя сам человек называет это «я хочу убедиться». Либо он принимает решение быстро, называет это интуицией и потом не может объяснить почему.

Оба варианта — не инструмент. Оба — реакция на дискомфорт неопределённости.

Инструмент — это третье.

Не интуиция. Не опыт. Не совет совета директоров.

Точнее — не они сами по себе.

Работает структура вопросов. Не ответов — вопросов. Это принципиально.

Когда CEO приходит ко мне с решением, которое он не может принять, я почти никогда не даю ответ. Я задаю вопросы. Не потому что не знаю ответа. А потому что его ответ — не мой ответ. И если я скажу «делай так» — он сделает, но не поймёт почему. А значит, в следующий раз снова придёт с тем же вопросом.

Есть три вопроса, которые я использую почти всегда. Они простые. Почти банальные. Но когда человек отвечает на них честно — что-то меняется.

Первый: «Что ты уже решил?»

Не «что ты думаешь». Именно «что ты уже решил». Потому что в большинстве случаев CEO уже знает ответ. Он просто ищет разрешение. Или подтверждение. Или кого-то, кто скажет «да, ты прав» — чтобы потом, если что, можно было разделить ответственность.

Когда человек слышит этот вопрос — он часто замолкает. Иногда надолго.

Второй: «Чего ты боишься в этом решении?»

Не «какие риски». Именно «чего боишься». Разница огромная. Риски — это про внешнее. Страх — про внутреннее. И именно страх чаще всего блокирует решение. Не отсутствие данных.

Я видел, как CEO с полным набором данных не мог принять решение три месяца. Потому что боялся. Не рынка. Не конкурентов. Себя. Того, что окажется неправым. Того, что команда разочаруется. Того, что партнёр скажет «я же говорил».

Третий: «Что изменится, если ты не примешь это решение?»

Это вопрос про цену бездействия. Люди хорошо считают риски действия. Плохо — риски бездействия. А в e-commerce бездействие — это тоже решение. Просто менее заметное.

Несколько месяцев назад ко мне пришёл Антон — CEO среднего e-commerce, товары для дома, выручка около 400 миллионов. Сидели в переговорной, за окном шёл дождь, он держал в руках распечатку с цифрами и говорил: «Всё говорит за то, чтобы заходить в новую категорию. Но я не могу принять решение».

Я спросил первый вопрос.

Он замолчал. Потом сказал: «Я уже решил не заходить».

— Тогда зачем ты здесь?

Долгая пауза.

— Потому что боюсь, что это трусость, а не стратегия.

Вот это — настоящий вопрос. Не «заходить или нет». А «это трусость или стратегия». И это вопрос, на который данные не отвечают никогда.

Мы провели ещё час. Не разбирая цифры. Разбирая, чем отличается стратегический отказ от страха. Антон ушёл с тем же решением, с которым пришёл. Но уже знал, почему он его принимает.

Есть давление скорости.

В e-commerce всё быстро. Сезонность, акции конкурентов, изменения алгоритмов маркетплейсов. Кажется, что нельзя думать долго. Нужно решать сейчас.

Это правда для операционных решений. Для стратегических — нет. Стратегическое решение, принятое быстро под давлением скорости, почти всегда хуже, чем то же решение, принятое с паузой в 48 часов.

48 часов. Не месяц. Не квартал. Просто пауза.

Но пауза невыносима. Потому что в паузе — неопределённость. А неопределённость — это дискомфорт, который мозг интерпретирует как угрозу. Ялом писал об этом в другом контексте, но механизм тот же: мы готовы принять плохой ответ быстро, лишь бы не оставаться в неизвестности.

Есть одиночество решения.

CEO в e-commerce — часто единственный, кто видит картину целиком. Команда видит свои куски. Инвесторы — свои метрики. Партнёры — свои интересы. И когда нужно принять решение, которое затрагивает всех — ты один.

Это не жалоба. Это просто факт. И с этим фактом нужно что-то делать.

Большинство CEO справляются одним из двух способов. Первый — делают вид, что не одиноки: собирают совещания, спрашивают мнения, создают иллюзию коллегиальности. Второй — уходят в себя полностью и принимают решение без разговора с кем-либо.

Оба работают. Оба — не лучший вариант.

Лучший — найти одного человека, с которым можно думать вслух. Не советника, который даст ответ. Не коуча, который будет задавать вопросы по методичке. Человека, который умеет держать неопределённость рядом с тобой, не пытаясь её убрать.

Это редкость.

И есть разница между «я не знаю» и «я боюсь».

Это самое важное.

«Я не знаю» — это про информацию. Решается данными, анализом, экспертизой. «Я боюсь» — это про что-то другое. Решается иначе. Или не решается — просто признаётся.

Когда CEO говорит «мне нужно больше данных» — я всегда спрашиваю: «Ты не знаешь или боишься?» Иногда человек злится. Потом думает. Потом говорит: «Боюсь».

И тогда можно работать.

Нет алгоритма.

Серьёзно. Если бы был — я бы написал чек-лист и не тратил бы ваше время на эту заметку.

Есть практика. Три вопроса, которые я описал выше. Пауза в 48 часов перед стратегическим решением. Один человек, с которым можно думать вслух.

Это не фреймворк. Это не методология. Это просто то, что работает — по моему опыту и опыту людей, с которыми я работаю.

Но есть одна вещь, которую я замечаю почти всегда.

CEO, который умеет принимать решения под неопределённостью, не принимает их быстрее. Он принимает их спокойнее. Это разные вещи. Скорость — про время. Спокойствие — про качество присутствия в моменте решения.

Спокойствие не означает отсутствие страха. Оно означает, что страх не управляет решением.

Это навык. Он тренируется. Медленно.

И вот вопрос, с которым я оставлю тебя:

Когда ты в последний раз принимал решение и точно знал — это стратегия, а не страх?

Хороший вопрос не даёт ответа. Он меняет то, что ты вообще спрашиваешь. Иногда этого достаточно.

Это не про тебя, если ты ищешь чек-лист с пятью шагами. Это про тебя, если ты уже понял, что чек-листы не работают там, где по-настоящему сложно.

Раз в две недели — рассылка. Не про e-commerce. Про решения, одиночество и то, что между ними. Форма ниже.

P.S. Если хочется поговорить про конкретное решение, которое висит — пиши на hi@vvetrov.com. Без темы, без запроса.

Июль 2026. Автор — Виталий Ветров.