Когда рынок падает, первый инстинкт — резать.
Персонал, ассортимент, аренду. Маркетинг — само собой. Это понятно. Это почти всегда неправильно.
Не потому что жалко. А потому что ритейл умирает не от того, что не режет. Он умирает от того, что режет не то и не тогда.
Первые тридцать дней после того, как цифры пошли вниз, выглядят примерно одинаково.
Фаундер собирает команду. Или не собирает — просто начинает действовать. Сокращает смены. Убирает позиции с низкой оборачиваемостью. Звонит арендодателю — или не звонит, потому что страшно. Режет маркетинговый бюджет, потому что это «не срочное».
Всё это ощущается как контроль.
Это не контроль. Это реакция на тревогу, оформленная как управленческое решение.
Парадокс в том, что именно в этот момент — когда активность максимальная — качество решений минимальное. Потому что решения принимаются из состояния, а не из анализа. Потому что горизонт сужается до «пережить этот месяц». Потому что никто вокруг не говорит «подожди» — все говорят «делай что-нибудь».
Делать что-нибудь — это не стратегия. Это способ не сидеть с тревогой.
Я не осуждаю. Я сам так делал. Но это важно назвать.
Шестой раз за последние два года слышу одну и ту же историю с разными деталями.
Трафик упал на двадцать процентов. Фаундер срезал ФОТ — уволил двух продавцов, которые знали постоянных покупателей по именам. Оставил тех, кто дешевле. Через три месяца выяснилось, что постоянные покупатели — те самые, которые давали сорок процентов выручки — перестали приходить. Не потому что цены выросли. Потому что атмосфера изменилась.
Это не история про лояльность. Это история про то, что в ритейле люди покупают не товар — они покупают ощущение места. И когда ты режешь людей, которые создают это ощущение, ты режешь не издержки. Ты режешь продукт.
Второй убийца — маржа на «защитных» SKU.
В кризис многие переходят на более дешёвый ассортимент. Логика понятна: покупатель экономит, мы подстраиваемся. Но дешёвый ассортимент — это другая маржа, другой поставщик, другая логистика. И часто — другой покупатель, которого у тебя нет и которого ты не умеешь привлекать. В итоге: выручка чуть держится, маржа падает, операционка усложняется.
Ты не адаптировался. Ты просто стал другим бизнесом — хуже, чем был.
Один кейс из практики.
Андрей — фаундер небольшой сети хозтоваров, три точки в городе-миллионнике. Пришёл, когда уже было понятно, что одну точку придётся закрывать. Первый разговор был про то, какую именно.
Мы не стали закрывать ни одну.
Вместо этого разобрали ассортимент по маржинальности и оборачиваемости — не по интуиции, а по цифрам. Выяснилось, что двадцать процентов SKU давали шестьдесят процентов маржи. Остальное — витринный шум, который создавал ощущение широты, но не зарабатывал.
Убрали шум. Освободили место. Договорились с арендодателем на временное снижение ставки — не потому что «попросили», а потому что пришли с конкретным предложением и альтернативой.
Через полгода две точки работали лучше, чем три до кризиса.
Третью открыли через год.
Я не люблю списки. Но здесь они уместны — потому что в кризисе нет времени на длинные рассуждения.
Первое. Концентрация ассортимента, а не его сокращение.
Это разные вещи. Сокращение — это когда убираешь позиции, потому что они не продаются. Концентрация — это когда убираешь позиции, чтобы лучшие продавались ещё лучше. Фокус на том, в чём ты реально сильнее конкурентов. Не на том, что «тоже можем».
Второе. Переговоры с арендодателем раньше, чем кончатся деньги.
Это контринтуитивно. Большинство ждут, пока станет совсем плохо — и тогда идут с позиции слабости. Но арендодатель тоже не хочет пустой площади. Если ты приходишь с цифрами, с предложением, с горизонтом — разговор другой. Подробнее о том, как строить такие переговоры — здесь.
Я видел случаи, когда арендодатель соглашался на минус тридцать процентов на шесть месяцев. Просто потому что фаундер пришёл первым.
Третье. Один якорный сотрудник на каждую функцию.
Не два, не три. Один — тот, без которого функция умирает. Его не трогать. Вообще. Даже если очень хочется сэкономить.
Всё остальное — переговорно. Этот человек — нет.
Это не сентиментальность. Это операционная логика: восстановить компетенцию после кризиса стоит в три раза дороже, чем её сохранить.
Ритейл — странный бизнес.
Он выглядит как бизнес про товар. На самом деле он про место, про людей, про ощущение. Про то, почему человек идёт именно к тебе, а не в соседний магазин с теми же ценами.
Когда рынок падает, это ощущение — первое, что хочется пожертвовать. Потому что его не видно в таблице. Потому что его нельзя измерить в рублях на квадратный метр. Потому что оно кажется роскошью, которую нельзя себе позволить в кризис.
Но именно оно — единственное, что отличает тебя от маркетплейса.
Маркетплейс всегда дешевле. Всегда быстрее. Всегда удобнее. Ты не можешь выиграть на его поле.
Ты можешь выиграть только на своём.
Падающий рынок — это не катастрофа. Это момент, когда становится видно, есть ли у тебя своё поле. И достаточно ли ты в него верил, чтобы его не продать в первые тридцать дней паники.
Ритейл — это бизнес, в котором ты каждый день голосуешь за то, во что веришь. Падающий рынок просто делает это голосование дороже.
Короткие наблюдения о том, что происходит в бизнесе — в Telegram: @vvetrovcom.
P.S. Если хочется разобрать конкретную ситуацию — пиши на hi@vvetrov.com. Без запроса, без темы.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник.
Похожие материалы: