Когда собственник IT-компании говорит «мне нужны KPI для операционного директора» — он почти никогда не имеет в виду именно это.
Он имеет в виду: хочу наконец перестать за всем следить сам.
KPI здесь не цель. Это попытка купить себе право не знать. Разница принципиальная — и именно она определяет, получится у тебя что-то или нет.
В пятый раз за этот год слышу одну и ту же историю. Собственник нанял операционного директора. Или думает нанять. Или нанял полгода назад — и теперь сидит и думает, правильно ли он это сделал.
И первый вопрос, который он задаёт: «Как мне понять, что он работает?»
Это хороший вопрос. Но за ним прячется другой, более честный: «Как мне понять, что я могу ему доверять?»
А за этим — ещё один: «Как мне понять, что я вообще правильно устроил эту конструкцию?»
KPI — это не ответ ни на один из этих вопросов. Это способ сделать вид, что ответ есть.
В IT это работает особенно плохо. Потому что IT-компания — это не завод, где можно посчитать детали на конвейере. Здесь операционный директор управляет не процессами в классическом смысле. Он управляет энергией. Вниманием. Тем, чтобы умные люди с разными картинами мира двигались в одну сторону и не тратили половину рабочего времени на выяснение, кто за что отвечает.
Это почти невозможно измерить напрямую.
Но это не значит, что измерять нечего.
Просто нужно понять — что именно ты хочешь получить. Контроль или результат. Это разные вещи, и они требуют разных инструментов.
Есть три слоя, в которых живёт работа операционного директора в IT. И в каждом из них ловушка своя.
Первый слой — процессы.
Здесь всё выглядит понятно: найм закрывается вовремя, онбординг работает, встречи заканчиваются решениями, а не новыми встречами. Дедлайны не горят каждую пятницу.
Ловушка: это легко измерить — и поэтому именно это чаще всего и измеряют. Но процессы — это гигиена, не результат. Если у тебя всё хорошо с процессами и плохо с бизнесом, значит, операционный директор просто хорошо убирает за собой.
Второй слой — люди.
Текучка в командах. Скорость закрытия вакансий. NPS внутри компании, если ты его считаешь. Количество конфликтов, которые доходят до тебя лично.
Последнее — особенно важно. Хороший операционный директор в IT — это фильтр. Он поглощает трение. Если каждую неделю к тебе приходят с «нам нужно поговорить» — значит, фильтр не работает.
Ловушка: низкая текучка может означать, что люди боятся уходить. Высокий внутренний NPS может означать, что директор популярен, но не эффективен. Цифры без контекста — это просто цифры.
Третий слой — деньги.
Операционные расходы как процент от выручки. Стоимость найма одного человека. Сколько времени уходит от «решили запустить» до «запустили».
Это самый честный слой. И самый редко используемый — потому что требует нормальной финансовой модели, которой у большинства IT-компаний в нужном разрезе нет.
Теперь про velocity разработки. Это не KPI операционного директора.
Velocity — это про продукт и инженерную культуру. Если ты ставишь операционному директору в KPI скорость спринтов — ты либо не понимаешь, что он делает, либо нанял не того человека на эту роль. Или обе вещи сразу.
Красивые дашборды с десятью метриками — это ещё одна ловушка. Они создают иллюзию управляемости. На самом деле, если у тебя больше пяти метрик для одного человека — ты не управляешь, ты наблюдаешь. Это разные роли.
Несколько месяцев назад ко мне обратился собственник IT-компании — около ста человек, b2b-продукт, несколько лет на рынке. Назову его Антон.
Антон нанял операционного директора восемь месяцев назад. Человек с опытом, с рекомендациями, с правильными словами на интервью. Всё шло нормально — по крайней мере, так казалось.
Но Антон всё равно работал по двенадцать часов. Всё равно знал про каждый найм. Всё равно участвовал в каждом конфликте между командами. Всё равно был в копии каждого важного письма.
Он пришёл с вопросом про KPI. Мы поговорили минут двадцать — и я задал ему один вопрос.
«Что происходит, когда тебя нет две недели?»
Он замолчал.
Потом сказал: «Ну, я обычно на связи».
Я сказал: «Я знаю. Я спрашиваю про другое».
Ещё пауза.
«Честно? Не знаю. Я никогда не пробовал».
Вот это и есть настоящий KPI операционного директора в IT-компании. Не таблица метрик. Не дашборд. Один вопрос: что происходит, когда тебя нет?
Если компания работает — значит, операционный директор построил систему. Если начинается хаос — значит, он построил зависимость от себя. Это не одно и то же.
Но здесь есть важный поворот, который Антон не сразу захотел услышать.
Иногда проблема не в операционном директоре. Иногда проблема в том, что собственник не даёт ему работать. Держит все решения у себя. Заходит в детали, которые давно должны были перестать быть его деталями. Требует KPI — и одновременно не готов отпустить контроль, который эти KPI должны были бы заменить.
KPI для операционного директора — это зеркало. Оно показывает не только то, как работает директор. Оно показывает, как устроен ты.
Если ты дочитал до этого места и хочешь что-то конкретное — вот три метрики, которые я считаю честными для IT-контекста.
Первая. Процент решений, принятых без тебя. Не «согласованных с тобой», а именно принятых. Если через полгода после найма операционного директора этот процент не вырос — что-то идёт не так. Либо он не берёт полномочия. Либо ты их не отдаёшь.
Вторая. Время от «проблема обнаружена» до «проблема решена» — без твоего участия. В IT постоянно что-то ломается: процессы, коммуникации, приоритеты. Операционный директор должен уметь чинить это сам. Если каждый раз нужен ты — это не операционный директор, это старший менеджер.
Третья. Количество людей, которые приходят к тебе с операционными вопросами напрямую, минуя его. Это самый чувствительный индикатор. Люди голосуют ногами. Если они идут к тебе — значит, они не верят, что он решит. Или знают, что ты всё равно вмешаешься.
Это не исчерпывающий список. Это три точки, в которых видно главное.
Это не про тебя, если ты ещё только думаешь о найме операционного директора и пока не понимаешь, нужен ли он вообще. Это про тебя, если он уже есть — и ты всё равно не можешь выдохнуть.
Хороший операционный директор — это тот, кого ты перестаёшь замечать.
Плохой — тот, без которого ты не можешь обойтись.
Вопрос в том, кого из них ты сейчас ищешь.
Если тема операционного устройства IT-компании интересна — есть смежные материалы: «Операционная ловушка. Семь лет по 12 часов в день» и «Делегирование как тревога: почему умные предприниматели не могут отпустить».
Короткие наблюдения о том, как устроен бизнес изнутри — в Telegram: @vvetrovcom.
P.S. Если после этой заметки захочется разобрать свою конкретную ситуацию — пиши на hi@vvetrov.com. Без темы, без запроса.
Июнь 2026. Автор — Виталий Ветров.
# ОЦЕНКА КАЧЕСТВА