Когда CEO IT-компании спрашивает, кого позвать на стратсессию, он обычно имеет в виду другой вопрос.
Кого не позвать, чтобы не было скандала.
Это нормально. Я понимаю этот импульс. Но это не про стратегию.
Про стратегию — это когда ты понимаешь, что состав комнаты определяет не только качество разговора. Он определяет, какую версию реальности вы вообще способны увидеть вместе. Какие вопросы окажутся произносимыми. Какие — нет.
Список участников — это не организационный вопрос. Это эпистемологический.
Несколько лет назад ко мне обратился CEO финтех-стартапа. Назову его Антон. Компания — около ста человек, серия A за плечами, серия B на горизонте. Антон хотел провести стратсессию: «Нам нужно определиться с направлением на следующие три года».
Я спросил, кого он планирует позвать.
Он перечислил: CTO, CPO, CFO, три тимлида, два старших разработчика, которых «важно не обидеть», и директор по маркетингу, потому что «она всегда в курсе».
Я спросил: а кто из этих людей скажет тебе что-то, что ты не хочешь слышать?
Антон подумал. Потом сказал: «Наверное, никто».
Мы провели сессию. Два дня. Хорошие слайды, правильные вопросы, удобный загородный отель. На выходе — красивый документ с приоритетами и дорожной картой.
Через восемь месяцев Антон написал мне снова. Компания шла не туда. Не потому что стратегия была плохой. А потому что на сессии никто не сказал главного: что текущая бизнес-модель имеет структурный изъян, который все видели, но никто не произнёс вслух. Это знал один человек — технический директор по продажам, которого не позвали, потому что он «слишком резкий».
Вот что делает состав комнаты.
Гомогенная комната производит гомогенное мышление. Это не метафора — это механика. Когда в комнате собраны люди с похожим статусом, похожей историей в компании и похожим отношением к CEO, они неосознанно калибруются друг под друга. Не из трусости. Из социальной нормальности. Это то, что Ялом называл «групповым давлением на реальность» — когда присутствие других людей меняет то, что каждый из нас готов произнести вслух.
IT-компании особенно уязвимы к этому. Культура технических команд часто строится на консенсусе и психологической безопасности — и это хорошо для ежедневной работы. Но на стратсессии консенсус — враг. Стратегия рождается из столкновения, а не из согласия.
Я давно перестал думать о составе стратсессии в категориях должностей.
«Нужен ли нам CTO?» — неправильный вопрос. Правильный: какие функции мышления должны быть представлены в комнате?
Я выделяю три.
Носитель реальности. Тот, кто знает, как оно есть на самом деле. Не как написано в отчётах — а как происходит в жизни. В IT-компании это может быть старший разработчик, который видит технический долг изнутри. Или менеджер по работе с клиентами, который слышит настоящие возражения, а не те, что попадают в CRM. Или финансовый аналитик, который знает, где реально теряются деньги.
Носитель реальности редко бывает топ-менеджером. Чаще — человек на два-три уровня ниже. Именно поэтому его редко зовут.
Носитель будущего. Тот, кто видит, как могло бы быть. Не фантазёр — а человек с достаточным кругозором и достаточной дистанцией от операционки, чтобы видеть возможности, которые изнутри не видны. Иногда это внешний советник. Иногда — основатель, если он сохранил способность мечтать без самоцензуры. Иногда — кто-то из команды, кто много читает, много общается с рынком и не боится выглядеть наивным.
Носитель трения. Тот, кто скажет «нет» — и объяснит почему.
Это самая важная роль. И самая редко представленная.
В IT-компаниях носитель трения почти всегда существует. Это человек, которого считают «сложным», «негативным», «тормозящим процессы». Его не зовут на стратсессии именно потому, что он неудобен. Но его неудобность — это и есть его ценность. Он видит риски, которые другие предпочитают не замечать. Он задаёт вопросы, на которые нет готовых ответов.
Стратегия без носителя трения — это план, который выглядит хорошо на бумаге и разваливается при первом контакте с реальностью.
Пауза.
Кто у вас в компании говорит «нет»?
И когда вы последний раз его слушали?
Присутствие некоторых людей на стратсессии не нейтрально.
Это важно понять. Мы привыкли думать, что лишний участник — это просто лишний участник. Ещё один голос, ещё одно мнение. В худшем случае — немного больше шума.
Это не так.
Присутствие определённых людей меняет то, что другие готовы сказать. Меняет атмосферу комнаты. Меняет, какие вопросы произносимы, а какие — нет.
Я видел три устойчивых паттерна.
Иерархический заморозитель. Человек с высоким статусом, который не умеет или не хочет выключить свою власть на время сессии. Он не давит намеренно. Просто когда он говорит — остальные замолкают. Когда он хмурится — люди начинают переформулировать свои мысли в сторону того, что ему понравится. Это происходит автоматически, неосознанно, за секунды.
Иерархический заморозитель часто — очень умный и опытный человек. Именно поэтому его присутствие кажется очевидным. «Как мы можем обсуждать стратегию без него?»
Можете. Иногда — только без него.
Вечный оптимист. Человек, который на любую проблему реагирует «зато у нас есть возможность». Он не лжёт. Он искренне так видит мир. Но его присутствие создаёт давление на тональность комнаты: говорить о рисках становится неловко, потому что ты выглядишь пессимистом.
В IT-компаниях вечный оптимист часто — основатель или CEO. Об этом — дальше.
Человек без кожи. Тот, для кого любая критика текущего положения дел — это личная атака. Он отвечает за направление, которое обсуждается. Или он принимал решения, которые привели к нынешней ситуации. Когда его присутствие ощущается в комнате, люди начинают смягчать формулировки. «Не то чтобы это было плохо, просто...»
Это не трусость. Это нормальная человеческая эмпатия. Но она убивает честность.
Есть ещё один тип участника, о котором говорят реже всего. О нём — в следующем разделе.
CEO на собственной стратсессии — самая сложная роль из всех.
Потому что он одновременно заказчик сессии, участник разговора и главная угроза честности в комнате.
Не потому что он плохой человек. А потому что его присутствие — это власть. Даже если он молчит. Даже если он специально садится в угол и говорит «я просто слушаю». Люди в комнате знают, кто он. И они калибруются.
Я видел три режима, в которых CEO существует на стратсессии.
Диктатор. Он говорит первым, говорит много, и его мнение немедленно становится рамкой для всего остального разговора. Остальные участники не спорят — они уточняют и развивают. Это не стратегическая сессия. Это презентация CEO с вопросами.
Наблюдатель. Он демонстративно молчит, делает заметки, иногда кивает. Но его молчание не нейтрально — оно оценивающее. Люди чувствуют, что их слова записываются и будут интерпретированы. Они говорят осторожнее.
Участник. Он говорит тогда, когда ему есть что сказать. Он задаёт вопросы, не имея готовых ответов. Он способен сказать «я не знаю» — и это не разрушает его авторитет, а создаёт пространство для честности других.
Третий режим — редкость. Не потому что CEO не хотят. А потому что это требует специфической работы над собой, которую большинство не делает.
Однажды я работал с CEO продуктовой IT-компании — назову его Михаил. Мы договорились, что первые три часа сессии он не говорит. Вообще. Только слушает и делает заметки. Без реакций, без кивков одобрения, без нахмуренных бровей.
Это было физически тяжело для него. Он несколько раз открывал рот и закрывал.
Но через полтора часа в комнате что-то изменилось. Люди начали говорить иначе. Один из тимлидов сказал вещь, которую, по его собственным словам, не решался произносить два года. Финансовый директор описала риск, который все знали, но никто не называл вслух.
После сессии Михаил сказал мне: «Я не знал, что они так думают».
Я сказал: «Они думали так всегда. Просто ты не давал им места, чтобы это сказать».
Задача CEO на стратсессии — не вести. Не направлять. Не вдохновлять.
Слышать.
Это звучит просто. Это невыносимо сложно, если ты привык быть человеком, который знает ответы.
Я не буду давать список.
Не потому что его нет — а потому что список в этом случае был бы ложью. Он создавал бы иллюзию, что есть правильный ответ на вопрос «кого позвать», который работает для всех IT-компаний, для всех CEO, для всех моментов.
Его нет.
Есть три вопроса, которые стоит задать себе до того, как составлять список участников.
Первый: кто в этой комнате скажет мне то, что я не хочу слышать — и у кого есть для этого достаточно информации?
Второй: чьё присутствие делает других людей менее честными — и готов ли я с этим что-то сделать?
Третий: в каком режиме я сам буду на этой сессии — и честен ли я с собой в ответе?
Это не риторические вопросы. Это рабочие.
Если ответы на все три у тебя есть — список участников составится сам. Если нет — никакой список не поможет.
Состав участников стратсессии — это не организационный вопрос.
Это вопрос о том, какую версию реальности вы готовы впустить в комнату.
Иногда самый важный человек — тот, которого вы инстинктивно не хотите звать.
Это эссе не про тебя, если ты уже знаешь, кого звать и почему, и этот выбор основан на чём-то большем, чем «кто не обидится». Оно про тебя, если список участников ты составляешь по привычке — и никогда не задавал себе вопрос, какую правду этот список делает невозможной.
Если тема стратегических сессий — часть вашего текущего контекста, посмотрите также: что должно быть на выходе стратегической сессии, как провести стратегическую сессию для команды IT-компании и ошибки стратегических сессий, которые я видел изнутри.
Короткие наблюдения о стратегии и людях — в Telegram: @vvetrovcom.
Июнь 2026. Автор — Виталий Ветров.