Все спрашивают: кого позвать на стратсессию.
Никто не спрашивает: кого точно не надо.
Это разные вопросы. И второй — важнее.
Потому что список участников — это уже решение. До всяких повесток, слайдов и фасилитаторских техник. Комната, которую ты собираешь, уже содержит ответ на вопрос, который ты ещё не задал. Иногда — правильный. Чаще — нет.
Я пишу это не как методичку. Я пишу это как человек, который сидел на достаточном количестве стратсессий в логистических компаниях, чтобы видеть одну и ту же картину: CEO приходит с ощущением «наконец поговорим о главном» — и уходит с ощущением «поговорили». Разница между этими двумя состояниями почти всегда объясняется одним: составом комнаты.
Представь: переговорная на восемь утра. Логистическая компания, средний бизнес, выручка около полутора миллиардов. За столом четырнадцать человек. Флипчарт, маркеры, кофе в термосах. Кто-то уже открыл ноутбук.
CEO смотрит на эту картину и думает: хорошо, все в сборе.
Я смотрю на эту картину и думаю: у нас проблема.
Четырнадцать человек — это не стратегическая сессия. Это расширенное совещание с претензией на стратегию. Разница принципиальная. На совещании информируют. На стратсессии — думают. Думать вслух при четырнадцати людях умеют единицы. Остальные либо молчат, либо защищают своё.
Есть простое наблюдение, которое я сделал за годы работы с такими компаниями: качество стратегического мышления в комнате обратно пропорционально количеству людей в ней. Не всегда. Но достаточно часто, чтобы это стало правилом.
Логистика — особый случай. Это индустрия, где операционная реальность очень плотная. Здесь всегда есть кто-то, кто «знает, как оно работает на самом деле». И этот человек будет перебивать любую стратегическую мысль конкретным примером из практики. Иногда это полезно. Чаще — убивает разговор о будущем в пользу разговора о настоящем.
Состав комнаты — это архитектурное решение. Его принимают до сессии. Его почти никогда не пересматривают после. И именно оно определяет, что произойдёт внутри.
Я не буду давать список должностей. Должности — это оргструктура. Стратсессия — это не про оргструктуру.
Я говорю о функциях и типах мышления.
CEO как архитектор, не как модератор. Это первое и самое важное. Если ты, как CEO, приходишь на сессию с намерением «послушать команду» — ты уже проиграл. Не потому что команда плохая. А потому что стратегия — это твоя ответственность, и комната это чувствует. Когда CEO занимает позицию наблюдателя, остальные начинают играть в игру «угадай, что он хочет услышать». Это не стратегия. Это театр.
Твоя роль — задавать вопросы, которые никто не хочет задавать. И держать пространство для неудобных ответов.
Человек, который видит систему целиком. В логистике это обычно операционный директор или директор по развитию — тот, кто понимает, как связаны маршруты, склады, клиенты и деньги. Без него любая стратегия будет висеть в воздухе. Он нужен не чтобы говорить «это невозможно» — он нужен чтобы говорить «вот где узкое место».
Коммерческий блок — да, но с оговоркой. Директор по продажам или коммерческий директор нужен. Но с одним условием: он должен уметь думать о рынке, а не только о своём плане. Если его единственная позиция — «нам нужно больше клиентов» — он занимает место, которое мог бы занять кто-то более полезный.
Финансы — да, но не как контролёр. CFO или финансовый директор нужен как человек, который умеет переводить стратегические идеи в цифры. Не чтобы говорить «у нас нет денег на это». А чтобы говорить «если мы пойдём туда, вот что это будет стоить и вот что мы получим».
Внешний советник или фасилитатор. Это не слабость. Это гигиена. Внутри любой компании есть слепые пятна — темы, которые все знают, но никто не произносит вслух. Внешний человек не знает, что «это у нас не принято обсуждать». Именно поэтому он ценен.
Итого: четыре-шесть человек. Максимум семь. Это не ограничение — это условие работы.
Вот здесь начинается настоящий разговор.
Потому что список «кого не надо» — это всегда политически неудобный разговор. Люди обижаются. Люди чувствуют себя исключёнными. Люди говорят: «Но Андрей Николаевич всегда присутствовал на таких встречах».
Именно поэтому большинство CEO никогда не задают этот вопрос.
Люди, которые «должны быть в курсе». Это не основание для присутствия на стратсессии. Это основание для рассылки протокола после. Если человек нужен только для того, чтобы потом не говорил «меня не позвали» — его не надо звать. Его надо информировать. Это разные вещи.
Исполнители без полномочий принимать решения. Я видел стратсессии, куда звали руководителей отделов, которые физически не могут ни на что повлиять. Они сидят, кивают, иногда дают полезную информацию — но они не могут сказать «мы идём туда» или «мы отказываемся от этого». Их присутствие создаёт иллюзию широкого участия. На самом деле — оно разбавляет концентрацию.
Лояльные, но не думающие. Это самая болезненная категория. Люди, которые давно с тобой, которым ты доверяешь, которые никогда не подводили. Но которые на стратсессии будут соглашаться с тобой. Не потому что ты прав. А потому что они так устроены. Лояльность — это ценность. Но не на стратсессии. На стратсессии нужны люди, которые умеют думать против тебя.
Тот, кто будет защищать своё направление. В логистике это часто директор по складской логистике или руководитель транспортного блока. Человек, который пришёл не думать о компании, а отстаивать бюджет своего подразделения. Его можно понять. Но его присутствие превращает стратегическую дискуссию в переговоры между отделами.
Один клиент — логистическая компания, межрегиональные перевозки, около восьми лет на рынке — пришёл ко мне после сессии, которую они провели сами. Одиннадцать человек, два дня, хороший загородный отель.
— Как прошло? — спросил я.
— Поговорили, — сказал он. Именно так. Не «решили», не «договорились». Поговорили.
Я попросил его назвать имена участников и объяснить, почему каждый был там. Когда мы дошли до седьмого человека, он остановился.
— Слушай, — сказал он. — Он там был, потому что обидится, если не позвать.
Из одиннадцати человек реально влияли на решения четверо. Остальные семь присутствовали по разным причинам — политическим, историческим, эмоциональным. Ни одна из этих причин не имела отношения к стратегии.
Мы провели следующую сессию вчетвером. Плюс я.
Через три часа у них был ответ на вопрос, который они не могли решить два дня.
Это эссе не про тебя, если твои сессии работают — если ты выходишь с ясностью, с решениями, с ощущением что что-то сдвинулось. Оно про тебя, если после последней ты вышел с ощущением, что поговорили — и разошлись.
Помнишь ту переговорную на восемь утра? Четырнадцать человек, флипчарт, маркеры.
Я расскажу, что там произошло дальше.
Первые два часа — разминка. Все говорят о рынке, о конкурентах, о трендах. Это безопасная территория. Никто ни с кем не спорит, потому что никто ни за что не отвечает.
Потом кто-то поднимает неудобный вопрос — о том, что один из ключевых клиентов уходит, и надо решить, что с этим делать. И вот здесь начинается.
Коммерческий директор говорит: надо снизить цену. Операционный директор говорит: мы уже работаем на минимальной марже. Финансовый директор молчит, потому что не хочет конфликта. Руководитель склада говорит что-то про качество сервиса. Ещё трое смотрят в телефоны.
CEO смотрит на всё это и понимает: решения не будет. Не сейчас. Не здесь.
Решение будет потом. В коридоре, после обеда, когда он поговорит с операционным директором один на один. Или вечером, когда позвонит коммерческому. Реальная стратегическая работа произойдёт не на сессии — она произойдёт в кулуарах.
Это и есть главный симптом неправильного состава: когда настоящие разговоры происходят не внутри сессии, а вокруг неё.
Большая комната создаёт иллюзию коллективного решения. На самом деле она создаёт пространство, где никто не берёт на себя ответственность, потому что ответственность растворяется между всеми. Чем больше людей — тем меньше личной ответственности у каждого. Это не злой умысел. Это просто групповая динамика.
В логистике это особенно острo. Потому что в этой индустрии очень сильна культура «мы всё решаем вместе». Это хорошая культура для операционной работы. Для стратегии — она убийственна.
Стратегия — это не консенсус. Это выбор. А выбор всегда кого-то не устраивает.
Большинство CEO начинают подготовку к стратсессии с вопроса: кого позвать?
Это неправильный первый вопрос.
Правильный первый вопрос: какое решение мы должны принять на этой сессии?
Не «о чём поговорить». Не «какие темы обсудить». А именно: какое решение. Конкретное. С именем и датой.
Когда ты знаешь ответ на этот вопрос — список участников составляется сам. Ты просто спрашиваешь себя: кто нужен, чтобы это решение было принято качественно? Кто владеет информацией? Кто будет его исполнять? Кто может увидеть то, что я не вижу?
И — кто будет мешать?
Это жёсткий вопрос. Но честный.
Состав участников — это не про уважение к людям. Это про уважение к задаче. Если ты зовёшь кого-то «чтобы не обиделся» — ты уже принял решение: отношения важнее результата. Это твоё право. Но тогда не удивляйся, что сессия превратится в совещание.
В логистике, где операционная нагрузка высокая и люди привыкли решать проблемы быстро, стратегическое мышление — это почти контркультурный акт. Оно требует замедления. Оно требует готовности не знать ответа. Оно требует людей, которые умеют сидеть с неудобным вопросом, не торопясь его закрыть.
Таких людей в любой компании немного. Обычно три-четыре человека. Иногда меньше.
Это и есть твоя комната.
Список участников — это уже ответ на вопрос, который ты ещё не задал.
Раз в две недели присылаю рассылку с материалами, которые сюда не попадают — наблюдения из практики, разборы ситуаций, иногда просто мысли. Форма подписки — в футере.
Если хочется поговорить о конкретной ситуации — здесь можно оставить запрос.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров.