Третий раз за последний месяц разбираю с фаундерами одну и ту же ситуацию. Встреча прошла нормально. Контрагент был вежлив. Обещал «подумать». Сделки нет. И когда начинаем разбирать, что именно происходило за столом, выясняется одно и то же: фаундер пришёл с отличным ответом на вопрос, которого никто не задавал.
Анализ интересов другой стороны перед встречей — это не психология и не разведка в том смысле, в каком это слово пугает. Это структурная работа. Она занимает от 40 до 90 минут. Она меняет то, что ты предлагаешь, ещё до того, как ты открыл рот. И большинство фаундеров её не делают — не потому что ленятся, а потому что не знают, что именно искать.
В этом тексте — четыре слоя интересов, которые нужно пройти перед любой значимой встречей, рабочий шаблон для построения гипотез и типичные ошибки, которые я вижу снова и снова. В конце — один вопрос, который я задаю в первые 10 минут любой встречи. Он не выглядит как разведка. Но это она.
Есть классическое разграничение, которое придумали в Гарварде ещё в 1981 году. Позиция — это то, что человек говорит. Интерес — это то, почему он это говорит. Звучит просто. На практике фаундеры путают их постоянно.
«Нам нужна скидка 15%» — это позиция. За ней может стоять три совершенно разных интереса. Первый: у них реально нет бюджета, и 15% — это не торг, а математика. Второй: закупщик получает бонус за экономию, и ему нужна цифра для отчёта — он готов взять твой продукт по полной цене, если ты оформишь скидку как ретробонус. Третий: они тестируют тебя на прочность, и скидка — это просто способ понять, насколько ты уверен в своём продукте.
Три разных интереса. Три разных ответа. Если ты реагируешь на позицию — ты торгуешься вслепую.
Прежде чем читать дальше — вспомни конкретную встречу, где переговоры пошли не так, как ты ожидал. Не абстрактную, а реальную. Что именно тебя удивило в поведении другой стороны? Держи этот момент в голове — к концу текста он, скорее всего, получит объяснение.
Фаундеры особенно уязвимы к этой ошибке по одной причине: они привыкли решать задачи. Когда контрагент говорит «нам нужна скидка» — фаундер слышит задачу и начинает её решать. Считает, можно ли дать 15%, предлагает 8%, объясняет, почему 15% невозможно. Всё это — работа с позицией. Интерес при этом остаётся нетронутым.
Разница между работой с позицией и работой с интересом — это разница между переговорами как торгом и переговорами как совместным поиском решения. Первое — игра с нулевой суммой. Второе — нет. И именно поэтому анализ интересов другой стороны перед встречей — это не мягкость и не уступчивость. Это способ найти пространство для сделки там, где его, казалось бы, нет.
Когда я говорю «анализ интересов», я имею в виду конкретную структуру. Не «попробуй понять, чего они хотят» — это слишком размыто. А четыре слоя, которые нужно пройти последовательно.
Слой первый: экономический интерес. Самый очевидный. Что они хотят получить в деньгах, объёмах, условиях? Это то, что обычно написано в запросе или звучит в первые пять минут встречи. Большинство фаундеров останавливаются здесь — и это главная ошибка. Экономический интерес — это вход в анализ, не его результат.
Слой второй: операционный интерес. Что упростит их жизнь? Что снимет головную боль? Иногда контрагент готов заплатить больше — или взять меньше — просто потому что твоё предложение убирает какую-то операционную проблему. Логистику, согласования, риск срыва сроков. Этот слой редко проговаривается вслух, потому что люди не привыкли формулировать операционные боли как требования на переговорах.
Слой третий: политический интерес. Кто смотрит на результат этих переговоров внутри их компании? Перед кем человек за столом отчитывается? Какой результат ему нужно «продать» наверх или в сторону? Это особенно важно, когда ты работаешь не с собственником, а с менеджером. У него есть свои переговоры — внутренние. И твоя задача — помочь ему выиграть их тоже.
Слой четвёртый: личный интерес. Что нужно конкретному человеку за столом — не компании, а ему? Репутация. Спокойствие. Ощущение контроля. Возможность сказать «я это сделал». Этот слой самый тонкий и самый мощный. Игнорировать его — значит вести переговоры с юридическим лицом, а не с человеком.
Эти четыре слоя не всегда совпадают. Иногда они противоречат друг другу. Компании нужна низкая цена — человеку нужна надёжность поставщика, потому что он уже один раз обжёгся и не хочет рисковать снова. Понять это до встречи — значит прийти с совершенно другим разговором.
Если хочешь разбирать такие ситуации в режиме реального времени — подписывайся на Telegram-канал. Там короче и острее.
Здесь обычно возникает возражение: «У меня нет времени на такой анализ перед каждой встречей». Понимаю. Но давай разберёмся, о чём мы говорим. Полноценный анализ интересов для крупной сделки — это 60–90 минут. Для рабочей встречи с партнёром — 20–30. Это не исследование, это структурированное размышление. И источников для него больше, чем кажется.
Открытые источники. Сайт компании, пресс-релизы, интервью руководителей, отраслевые новости. Что они говорят публично о своих приоритетах? Что анонсировали? Что, судя по всему, не получается? Годовой отчёт, если есть, — это карта их болей и амбиций. Читать его нужно не как документ, а как рассказ о том, что их беспокоит.
Разговоры до встречи. Это недооценённый инструмент. Звонок «уточнить детали» или переписка «чтобы лучше подготовиться» — это легитимный способ задать вопросы, которые раскрывают интересы. «Что для вас важнее всего в этом проекте?», «Что было бы идеальным результатом?», «Что вас беспокоит в таких сделках?» — эти вопросы не выглядят как допрос. Они выглядят как профессионализм.
Сигналы в переписке и поведении команды. Кто пишет письма — и как? Насколько быстро отвечают? Кого включают в копию? Какие вопросы задают? Если в переписке появился юрист — значит, что-то их беспокоит. Если отвечает не тот, кто инициировал встречу, — внутри что-то изменилось. Эти сигналы не дают точного ответа, но они формируют гипотезы.
Важное разграничение: анализ интересов — это не то же самое, что разведка перед переговорами в смысле сбора информации о контрагенте. Это разные задачи с разной логикой. Разведка перед переговорами — про факты. Анализ интересов — про интерпретацию этих фактов через призму мотивации.
Вот где большинство фаундеров делают вторую ошибку. Они строят одну гипотезу об интересах другой стороны — и приходят на встречу с ней как с истиной. Одна гипотеза — это не анализ. Это предположение, которое ты принял за факт.
Рабочий шаблон выглядит так. Берёшь каждый из четырёх слоёв и формулируешь минимум две-три гипотезы в формате: «Если они хотят X, то за этим, скорее всего, стоит Y». Не одну. Три. Потому что реальность обычно оказывается одной из них — и ты должен быть готов к каждой.
Пример из практики. Фаундер производственной компании с выручкой около 400 миллионов рублей готовился к переговорам с крупным дистрибьютором. Пришёл ко мне за день до встречи. Его гипотеза была одна: «Они хотят снизить закупочную цену». Мы потратили 40 минут на разбор четырёх слоёв.
Экономический интерес — да, цена важна. Но операционный? Дистрибьютор работал с тремя поставщиками аналогичного продукта, и у двух из них были постоянные проблемы со сроками. Его KPI был завязан на стабильность полки, а не на маржу. Политический интерес: закупочный директор недавно получил выговор за срыв поставок — ему нужна была история успеха, а не просто хорошая цена. Личный интерес: человек хотел спокойствия. Буквально.
На встрече фаундер начал не с цены, а с вопроса о том, как они управляют рисками поставок. Разговор пошёл совершенно иначе. Контракт подписали по цене выше той, с которой фаундер пришёл изначально — потому что предложение попало в реальный интерес, а не в позицию.
Теперь о проверке гипотез. Первые 10 минут встречи — это не светская беседа. Это диагностика. Один вопрос, который я задаю всегда: «Что для вас будет означать, что эта встреча прошла хорошо?» Он звучит нейтрально. Почти философски. Но ответ на него — это прямой доступ к интересам, иногда ко всем четырём слоям сразу.
Это и есть тот вопрос, который я обещал в начале.
Ошибка первая: проецирование. Фаундер думает: «Если бы я был на их месте, мне было бы важно вот это». И строит анализ интересов из своей головы, а не из наблюдений за другой стороной. Это самая распространённая ошибка — и самая незаметная, потому что логика при этом выглядит безупречно.
Проецирование особенно опасно, когда фаундер и контрагент работают в разных контекстах. Собственник бизнеса и наёмный менеджер — разные существа с разными интересами. То, что важно тебе как владельцу, может быть совершенно нерелевантно для человека, который отчитывается перед советом директоров.
Ошибка вторая: остановка на первом слое. «Им нужна хорошая цена» — и анализ закончен. Экономический интерес — это вход, не результат. Если ты остановился на нём, ты знаешь не больше, чем знал до анализа.
Здесь обычно возникает второе возражение: «Я и так понимаю, чего они хотят — мы давно работаем». Долгие отношения создают иллюзию понимания. Но интересы меняются. Меняется рынок, меняется внутренняя ситуация в компании, меняются люди. Партнёр, с которым ты работаешь три года, мог за последние полгода получить нового акционера, сменить KPI или просто устать от одного и того же. Анализ интересов — это не разовая процедура. Это привычка.
Ошибка третья: путаница между интересами компании и интересами человека. Юридическое лицо не ведёт переговоры. За столом всегда сидит человек. У него есть свои интересы, которые могут совпадать с интересами компании, а могут — нет. Иногда человек саботирует сделку, которая выгодна его компании, потому что она невыгодна лично ему. Иногда — наоборот, продавливает условия, которые объективно хуже для компании, но лучше для его внутренней политики.
Видеть эту разницу — значит вести переговоры с реальным человеком, а не с его должностью.
Анализ интересов бесполезен, если он остаётся в голове или в заметках. Его задача — изменить то, что ты предлагаешь и как ты это формулируешь.
Конкретный механизм: берёшь своё стандартное предложение и переформулируешь его через интересы, которые обнаружил. Не меняешь суть — меняешь акценты и язык. «Мы предлагаем поставки по такой-то цене» превращается в «Мы можем гарантировать стабильность объёма и сроков — вот как это работает». Это не манипуляция. Это точность.
Второй механизм: создание ценности там, где другая сторона её не ожидала. Если ты понял операционный интерес — ты можешь предложить что-то, что снимает их боль, не затрагивая твою экономику. Дополнительный отчёт. Другой формат документов. Выделенный контакт. Это стоит тебе немного, а для них может быть важнее, чем скидка.
Третий механизм — связь с BATNA. Зная интересы другой стороны, ты начинаешь понимать их альтернативы. Что они сделают, если сделки не будет? Насколько им это удобно? Это меняет твоё ощущение переговорной силы — и часто оказывается, что их BATNA слабее, чем казалось.
Здесь возникает третье возражение, которое я слышу регулярно: «Это всё теория, в реальных переговорах всё иначе». Нет. Это практика. Просто она требует подготовки, а не импровизации. Разница между опытным переговорщиком и фаундером, который «умеет договариваться», часто именно в этом: один готовится структурно, второй полагается на интуицию. Интуиция работает — но только когда она натренирована на правильных паттернах.
Полный чеклист подготовки к переговорам — отдельная история. Анализ интересов — это один из его блоков, но не единственный.
Зависит от ставок. Для рабочей встречи с партнёром — 20–30 минут. Для переговоров о сделке от 50 миллионов рублей — 60–90 минут минимум. Это не исследование, это структурированное размышление по четырём слоям. Если у тебя нет этого времени — значит, ты недооцениваешь ставки или переоцениваешь свою интуицию.
Работать с тем, что есть, и строить гипотезы явно. «Я не знаю их операционного интереса — значит, один из первых вопросов на встрече будет об этом». Отсутствие информации — это тоже данные. Оно говорит о том, что тебе нужно создать условия для раскрытия на самой встрече.
Это разные задачи, которые делаются в разном порядке. Сначала — анализ интересов другой стороны. Потом — формулировка своей позиции с учётом того, что ты узнал. Если делать наоборот, ты приходишь с готовым ответом на вопрос, которого не задавали. Именно с этого начинался этот текст.
В начале я написал, что большинство фаундеров приходят на встречу с отличным ответом на вопрос, которого никто не задавал. Теперь ты видишь, почему это происходит: они готовятся к позициям, а не к интересам. Четыре слоя, три гипотезы минимум, один вопрос в первые 10 минут — это не сложно. Это просто другая привычка.
Если ты узнал в этом тексте свои переговоры — и у тебя бизнес от 80 миллионов выручки — приходи на стратегическую сессию по переговорам. Там не будет продажи. Будет короткий разбор конкретной ситуации, и я скажу, работаю я с такой задачей или нет.
Беру не больше 3 заявок в неделю. Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, какая сделка, в чём вопрос.
P.S. Если задача не моя — скажу честно и, скорее всего, подскажу, куда идти.
Май 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и стратегический советник для предпринимателей.