IT-переговоры — особый жанр. Другая сторона нередко говорит на техническом языке, скрывает реальные интересы за продуктовой риторикой, а дедлайны в отрасли принято называть «мягкими» — пока они внезапно не становятся жёсткими. Этот чеклист подготовки к переговорам в IT-компании написан не про переговорные техники вообще. Он про конкретные шаги, которые собственник делает до встречи — чтобы управлять ею, а не реагировать на чужую повестку.
Шесть шагов. Каждый — отдельная работа. Пропустить любой из них можно, но тогда честно признай себе: ты идёшь не подготовленным.
И ещё одно — в конце этого материала я задам один вопрос. Тот самый, который задаю собственникам перед любыми переговорами. Большинство не могут ответить сразу. Это нормально. Но именно ответ на него определяет, выйдешь ли ты из переговоров с тем, за чем пришёл.
Третий раз за этот квартал вижу одну и ту же картину: собственник IT-компании заходит в переговоры с сильным продуктом и слабой подготовкой. Он знает, что хочет получить. Он не знает, что реально стоит на кону.
Это разные вещи.
Декларируемая тема переговоров — то, что написано в повестке встречи или в письме с приглашением. Реальная ставка — то, что изменится в твоём бизнесе, в отношениях с партнёром, в рынке, если переговоры пройдут так или иначе. Иногда это одно и то же. Чаще — нет.
Три ловушки, в которые попадает IT-собственник:
Первая — переоценка продукта. «У нас лучшее решение на рынке» — это не аргумент за столом переговоров. Это твоя внутренняя убеждённость, которая часто мешает услышать, что другая сторона вообще-то ищет не лучшее решение, а предсказуемое.
Вторая — недооценка отношений. В IT принято думать, что сделки заключаются на основе технических характеристик и цены. Это иллюзия. Большинство крупных IT-сделок, которые я видел изнутри, закрывались или не закрывались по причинам, которые в спецификации не пишут.
Третья — путаница между сделкой и прецедентом. Ты договариваешься об одном контракте. Но если ты уступишь по ключевому параметру сейчас — это станет точкой отсчёта для всех следующих переговоров с этим партнёром. И он это знает.
Упражнение перед тем, как читать дальше. Сформулируй ставку этих переговоров в одном предложении — без технических терминов, без цифр контракта. Только: что изменится в твоём бизнесе, если ты получишь то, за чем идёшь? И что изменится, если не получишь?
Если формулировка не приходит быстро — это сигнал. Не плохой, просто честный.
Разобраться с реальной ставкой — это первые 20–30 минут работы. Пропустить этот шаг означает строить всю дальнейшую подготовку на неверном фундаменте.
Разведка другой стороны — следующий шаг. Но это не гугл-поиск по названию компании.
Когда я говорю «разведка перед переговорами» — большинство собственников понимают это как изучение сайта контрагента, его выручки из открытых источников и, может быть, пары статей в отраслевых медиа. Это полезно. Но это не разведка.
Разведка перед переговорами — это работа с конкретным человеком, который сядет напротив тебя. Компании не принимают решения. Люди принимают решения — с их мотивациями, страхами, внутренними ограничениями и карьерными соображениями.
Специфика IT-контрагента. В технологических компаниях переговорная динамика часто определяется тем, кто реально за столом. Технический директор и коммерческий директор — принципиально разные собеседники. Первый боится рисков интеграции и репутационных потерь внутри компании. Второй думает о сроках, бюджете и том, как выглядит сделка в его квартальном отчёте. Если ты не знаешь, кто придёт на встречу и какова его реальная роль в принятии решения — ты готовишься к абстрактным переговорам.
Что искать за 48 часов до встречи:
— Публичные высказывания человека: интервью, посты, выступления на конференциях. Не для того, чтобы цитировать — для того, чтобы понять, как он думает о своей работе.
— Его внутренние ограничения: что он не может согласовать без совета директоров, какие параметры для него табу, есть ли у него история неудачных сделок в похожем формате.
— Его мотивация в этих конкретных переговорах: он инициировал встречу или выполняет чужое поручение? Это меняет всё.
Подробнее о том, как анализировать интересы другой стороны системно — в материале «Анализ интересов другой стороны перед встречей».
Минимальный набор за 48 часов: имя и должность каждого участника с их стороны, их роль в принятии решения (рекомендует / согласовывает / блокирует), один факт о каждом из публичных источников, один вопрос о каждом, на который у тебя пока нет ответа.
Последнее — важнее первых трёх. Осознанное незнание лучше иллюзии осведомлённости.
Но знать другую сторону — ещё не значит иметь рычаг. Рычаг — это BATNA. И здесь IT-собственники делают ошибку чаще, чем в любом другом шаге.
> Если хочешь разобрать свою конкретную ситуацию до переговоров — есть формат стратегического спринта: 90 минут, конкретная задача, конкретный результат. Без общих рекомендаций — только твоя ситуация. Подробнее на странице услуги.
BATNA — best alternative to a negotiated agreement, лучшая альтернатива соглашению. Это не запасной план и не «мы найдём другого партнёра». Это конкретный ответ на вопрос: что ты будешь делать, если эти переговоры не завершатся соглашением?
Подробнее о том, как определять BATNA в конкретных сделках — в материале «BATNA в переговорах с девелопменте: как определить» (логика применима и к IT-сделкам).
Почему IT-собственники переоценивают свою BATNA. Есть одна специфическая ловушка технологического бизнеса: уникальность продукта воспринимается как переговорный рычаг. «У нас нет прямых конкурентов» — это может быть правдой про продукт. Но это почти никогда не правда про переговорную позицию. Потому что у другой стороны всегда есть альтернатива: не делать ничего, решить задачу иначе, подождать, пока рынок предложит что-то похожее.
Уникальность продукта снижает конкуренцию. Она не устраняет альтернативы у контрагента.
Один кейс из практики.
Максим — собственник компании, которая разрабатывала специализированную аналитическую платформу для финансового сектора. Продукт был реально сильным: ничего похожего на рынке не было. Он шёл на переговоры с крупным банком, убеждённый, что его BATNA сильна — «они никуда не денутся, альтернатив нет».
Мы разобрали ситуацию за несколько дней до встречи. Выяснилось: банк рассматривал три варианта — купить его платформу, заказать разработку у внутренней команды или временно закрыть задачу Excel-моделями, пока рынок не созреет. Третий вариант был реальным. Не идеальным — но реальным.
Максим зашёл в переговоры с другой позицией. Не «у вас нет выбора», а «давайте посмотрим, почему наш вариант лучше ваших альтернатив». Сделка состоялась — но на других условиях, чем он планировал изначально. Он считает, что это был хороший исход. Я согласен.
Тест на реальность BATNA — три вопроса:
1. Если эти переговоры провалятся завтра — что конкретно ты сделаешь послезавтра? (Не «найдём другого» — а кого именно, когда, на каких условиях.)
2. Насколько твоя альтернатива хуже этой сделки по ключевым параметрам — деньгам, срокам, стратегическому значению?
3. Знает ли другая сторона о твоих альтернативах — реальных, не декларируемых?
Если BATNA слабая — честный ответ. Слабая BATNA не означает, что переговоры проиграны. Она означает, что твоя задача — либо укрепить альтернативу до встречи (иногда это возможно), либо честно признать себе, что ты идёшь в переговоры с ограниченным рычагом, и выстраивать стратегию исходя из этого. Притворяться, что рычаг есть, когда его нет — худшее, что можно сделать.
BATNA — это не позиция. Позиция — отдельная работа. И это следующий шаг.
Здесь обычно возникает возражение: «Я опытный переговорщик, я умею работать с позицией». Возможно. Но опыт в переговорах — это не иммунитет от конкретной ошибки: путать позицию с интересами.
Позиция — то, что ты говоришь, что хочешь. Интерес — то, почему ты это хочешь. Это разные уровни. И переговоры выигрываются на уровне интересов, а не позиций.
На примере IT-сделки. Твоя позиция: «Мы хотим контракт на три года с фиксированной ценой». Интерес за этой позицией: предсказуемость выручки, возможность планировать команду, снижение стоимости привлечения клиента. Позиция другой стороны: «Мы хотим годовой контракт с правом пересмотра цены». Интерес: гибкость бюджета, возможность выйти, если продукт не оправдает ожиданий, защита от технологического устаревания.
Если ты работаешь только с позициями — переговоры превращаются в торг. Если ты работаешь с интересами — появляется пространство для решений, которые не были очевидны в начале.
Как составить карту интересов другой стороны за 30 минут. Возьми лист бумаги. Напиши три колонки: «Что они говорят, что хотят», «Почему они это хотят (мои гипотезы)», «Что для них неприемлемо». Заполни каждую колонку — не из головы, а из того, что ты узнал на шаге 2. Там, где у тебя нет данных — поставь вопросительный знак. Это честнее, чем придумывать.
Три вопроса для первых 10 минут встречи. Не для того, чтобы «разговорить» собеседника — а чтобы проверить свои гипотезы о его интересах:
— «Что для вас принципиально важно в этом проекте — помимо того, что написано в ТЗ?»
— «Что могло бы сделать эту сделку неудачной с вашей точки зрения?»
— «Есть ли что-то, что мы не обсуждали, но что влияет на ваше решение?»
Эти вопросы работают. Но только если ты задаёшь их с реальным интересом к ответу, а не как технику.
Ты готов. Вопрос — готова ли твоя команда.
Здесь обычно возникает второе возражение: «У меня нет времени на такую подготовку — тем более командную». Понимаю. Но 20 минут инструктажа команды перед встречей экономят несколько часов разбора полётов после.
Самая распространённая ошибка IT-собственника при формировании переговорной команды — брать технаря «для авторитета». Логика понятна: если другая сторона задаст технический вопрос, у нас будет ответ. Проблема в том, что технари на переговорах часто делают три вещи, которые разрушают позицию: отвечают на вопросы, которые не были заданы; уточняют детали, которые лучше было бы оставить размытыми; и — самое опасное — искренне говорят правду в моменты, когда правда не нужна.
Роли в переговорной команде IT-компании. Минимальная рабочая конфигурация — два человека: тот, кто ведёт переговоры, и тот, кто наблюдает. Наблюдатель не говорит почти ничего. Его задача — фиксировать реакции другой стороны, замечать несоответствия между словами и невербаликой, и после встречи дать тебе обратную связь о том, что ты не заметил, потому что был в процессе.
Если идёт третий человек — у него должна быть конкретная роль: технический эксперт (говорит только по запросу), юрист (говорит только по правовым вопросам), финансовый директор (говорит только по цифрам). Без роли — лишний человек за столом создаёт шум.
Инструктаж команды — три пункта:
1. Что мы хотим получить из этих переговоров — в одном предложении.
2. Что мы не обсуждаем ни при каких обстоятельствах — конкретный список.
3. Сигнал для паузы: если кто-то из команды видит, что разговор идёт не туда — как он это обозначает, не нарушая хода встречи.
Третий пункт — тот, который пропускают почти все. И именно он спасает от ситуации, когда переговоры уже зашли в тупик, а ты это понял только по дороге домой.
Последнее, что нужно сделать до встречи. И это делают единицы.
Красная линия, принятая в моменте переговоров — это не красная линия. Это реакция на давление. Разница принципиальная.
Когда ты устанавливаешь границы в процессе встречи — ты делаешь это под влиянием усталости, эмоционального давления, желания закрыть сделку и ещё десятка факторов, которые искажают оценку. Красные линии нужно устанавливать заранее — в спокойном состоянии, с холодной головой.
Три параметра для каждого ключевого условия сделки:
Минимум — то, ниже чего ты не идёшь ни при каких обстоятельствах. Не «желательно не ниже», а «ниже этого — нет сделки». Если ты не можешь сформулировать минимум чётко — у тебя нет красной линии, у тебя есть размытое ощущение дискомфорта. Это разные вещи.
Оптимум — то, что ты считаешь справедливым и реалистичным исходом. Это твоя цель, не потолок.
Максимум — то, с чего ты начинаешь переговоры. Должен быть обоснованным, не фантастическим. Необоснованный максимум разрушает доверие быстрее, чем любая другая ошибка.
Что делать, если тебя давят на уступку по ключевому параметру. Есть одна фраза, которую я рекомендую держать наготове: «Мне нужно время, чтобы обдумать это». Не «нет», не «посмотрим» — а конкретный запрос на паузу. Большинство переговорщиков воспринимают её нормально. Те, кто давит сильнее после этой фразы — показывают тебе кое-что важное о том, как они будут вести себя в партнёрстве.
Здесь обычно возникает третье возражение: «Моя ситуация уникальна, у меня нет времени на такую подготовку». Понимаю. Но посмотри на этот чеклист иначе: это не шесть отдельных задач. Это одна задача — понять ситуацию до того, как ты окажешься внутри неё. Шесть шагов — это структура для этого понимания. Каждый из них можно сделать быстро, если делать его осознанно.
Зависит от сложности переговоров. Для стандартной коммерческой сделки — 3–4 часа распределённой работы за 2–3 дня до встречи. Для стратегических переговоров (партнёрство, M&A, крупный контракт) — полноценный день подготовки минимум. Шаги 1 и 6 занимают меньше всего времени, но пропускают их чаще всего.
Структура применима, но с поправками. Переговоры с инвестором имеют специфику: другая сторона профессионально занимается переговорами, у неё есть стандартные позиции и стандартные красные линии. Шаг 2 (разведка человека) и шаг 3 (BATNA) в этом контексте требуют отдельной проработки — логика та же, детали другие.
Это не твоя проблема — и не твоё преимущество. Неподготовленный собеседник непредсказуем: он может согласиться на что угодно, а потом передумать. Твоя задача — вести переговоры по своей логике, независимо от уровня подготовки другой стороны. Иногда правильное решение — предложить перенести встречу.
Я обещал его в начале.
Вот он: зачем другая сторона хочет, чтобы эта сделка состоялась?
Не «что они хотят получить» — а зачем им нужно, чтобы именно эти переговоры завершились соглашением. Что происходит в их бизнесе, в их команде, в их личной ситуации, что делает эту сделку важной для них?
Большинство собственников, которым я задаю этот вопрос, отвечают через свою призму: «Ну, наш продукт решает их задачу». Это не ответ. Это описание ценности продукта, а не мотивации человека.
Если ты можешь ответить на этот вопрос — ты понимаешь ситуацию. Если не можешь — у тебя есть задача на шаг 2.
Если ты дочитал до этого места — скорее всего, переговоры уже на горизонте, и ты понимаешь, что подготовка решает. Этот чеклист — рабочий инструмент, не теория. Но иногда полезно разобрать конкретную ситуацию с кем-то, кто видел похожие переговоры изнутри.
Я работаю с собственниками IT-компаний и технологических бизнесов с выручкой от 80 миллионов рублей. Формат — стратегический спринт: 90 минут, твоя конкретная ситуация, конкретный результат. Не продажа, не общие рекомендации — разбор того, что происходит в твоих переговорах и что с этим делать.
Беру не более 3 спринтов в неделю. Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за переговоры, когда встреча.
P.S. Если мой формат не подходит — скажу честно и порекомендую, к кому идти.
Май 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и стратегический советник для предпринимателей.