Большинство сооснователей готовятся к переговорам о крупной сделке неправильно. Не потому что ленятся — а потому что готовят не то. Финансовые модели, юридические структуры, питч-деки. Всё это нужно. Но это не подготовка к переговорам — это подготовка к презентации. Разница стоит от 80 до 300 миллионов рублей.
В конце — один вопрос, который я задаю каждому клиенту перед переговорами о сделке такого масштаба. Он занимает 30 секунд. Большинство не могут ответить.
1. Почему CEO и фаундер готовятся по-разному 2. Что нужно знать о другой стороне до встречи 3. Как выстроить собственную переговорную позицию 4. Психологическая подготовка — то, о чём не говорят 5. Типичные ошибки при подготовке 6. Чек-лист подготовки за 72 часа до переговоров
Пятый раз за последние три месяца вижу одну и ту же картину: CEO приходит на переговоры о сделке 80-300 млн с идеальной финансовой моделью — и без ответа на вопрос, зачем ему эта сделка вообще нужна.
Это не риторика. Это диагноз.
Когда сооснователь выступает на переговорах в роли CEO, у него двойная нагрузка. Он несёт институциональную ответственность — перед компанией, перед другими акционерами, перед командой. И одновременно — личную, потому что сделка 80-300 млн затрагивает его долю, его будущее, его отношения с партнёром. Эти два слоя конфликтуют. И если не разделить их до встречи — они смешаются прямо за столом переговоров, в самый неудобный момент.
Фаундер, который не является CEO, готовится иначе. Его BATNA — альтернатива несостоявшейся сделке — личная. Он может уйти, продать долю другому, заморозить. CEO несёт ответственность за последствия для всей структуры. Его BATNA сложнее, потому что в ней больше стейкхолдеров.
Прежде чем читать дальше — ответь себе на один вопрос: ты идёшь на эти переговоры как CEO компании или как сооснователь с личным интересом? Если ответ «и то, и другое» — это нормально. Но ты должен знать, в какой момент какая роль говорит.
Ролевая путаница — самая дорогая ошибка на переговорах такого масштаба. Не юридическая, не финансовая. Именно ролевая. Когда CEO начинает защищать личный интерес институциональными аргументами — или наоборот — другая сторона это считывает. Иногда раньше, чем он сам.
Следующий вопрос — кто сидит напротив. И это не так очевидно, как кажется.
Есть разведка позиций и разведка интересов. Большинство готовят первое — и почти никто не готовит второе.
Позиция — это то, что контрагент говорит: «Мы хотим 40% за 120 млн». Интерес — это то, зачем ему это нужно: выйти из другого актива, закрыть год с определённой доходностью, получить контроль над технологией, показать сделку совету директоров. Позиция — это верхушка. Интерес — это то, с чем реально можно работать.
Подробнее о том, как анализировать интересы контрагента до встречи — в материале «Анализ интересов другой стороны перед встречей».
Второй момент, который часто упускают: кто реально принимает решение. Человек напротив может быть уполномоченным переговорщиком — но не финальным декидером. Это меняет всё. Если ты убеждаешь переговорщика, а решение принимает кто-то другой — ты тратишь энергию не туда. Нужно понять структуру принятия решений на той стороне до встречи, а не в процессе.
Третий источник данных — история предыдущих сделок контрагента. Как он вёл себя в похожих ситуациях? Какие условия принимал, от каких отказывался? Это не всегда публичная информация, но она существует. Рынок помнит. Юристы помнят. Иногда достаточно двух звонков нужным людям — и ты знаешь, с кем имеешь дело.
Здесь обычно возникает возражение: «У меня уникальная ситуация, стандартные подходы к разведке не работают». Это понятная реакция. Но уникальность сделки не отменяет универсальность человеческих интересов. Любой контрагент хочет чего-то конкретного — и это можно выяснить, если задавать правильные вопросы правильным людям до встречи. О том, что именно выяснять и как — в материале «Разведка перед переговорами: что выяснить о контрагенте».
Подписывайся на Telegram-канал — там выходят короткие разборы реальных переговорных кейсов. Без воды.
BATNA — это не абстракция. Это конкретный ответ на вопрос: что ты будешь делать, если эта сделка не состоится?
В диапазоне 80-300 млн BATNA сооснователя должна быть посчитана. Не «найду другого инвестора» — а «есть конкретный фонд, с которым я веду параллельные переговоры, их оценка на 15% ниже, но условия по контролю лучше». Это BATNA. Всё остальное — wishful thinking, который другая сторона почувствует за столом.
Подробно о том, как определить и усилить BATNA в крупных сделках — в материале «BATNA в переговорах: как определить».
Зона возможного соглашения — ZOPA — тоже считается до встречи. Это диапазон, в котором сделка устраивает обе стороны. Если ты не знаешь свою нижнюю границу до того, как сел за стол — ты будешь определять её в процессе, под давлением. Это плохая идея.
Якорение — кто называет цифру первым. Здесь нет универсального ответа, но есть принцип: если у тебя сильная позиция и хорошая BATNA — называй первым. Якорь задаёт систему координат для всего переговорного процесса. Если ты называешь 280 млн, а контрагент хотел предложить 200 — вы будете торговаться вокруг 280, а не вокруг 200. Это работает в обе стороны.
Здесь обычно возникает второе возражение: «Я уже готовился к переговорам — всё равно не получилось». Это важное наблюдение. Но чаще всего «не получилось» означает одно из двух: либо BATNA была слабее, чем казалось, либо позиция была сформулирована как позиция, а не как интерес. Переговоры о сделке 80-300 млн — это не торг. Это поиск структуры, которая устраивает обе стороны. Разница принципиальная.
Но даже идеальная позиция не спасёт, если ты не в том состоянии. Об этом — дальше.
Есть вещь, о которой не принято говорить в деловом контексте: личная история с деньгами влияет на переговоры. Не метафорически — буквально. Как ты реагируешь на большие цифры, на давление, на молчание напротив — это не характер. Это паттерны, которые сформировались задолго до этой сделки.
Один из клиентов — назову его Андрей, сооснователь производственного бизнеса, 12 лет в деле — пришёл ко мне перед переговорами о продаже 30% стратегическому инвестору. Оценка компании — около 250 млн. Финансовая модель была безупречной. Юрист подготовил структуру сделки. Всё было готово.
Я задал ему один вопрос: «Что произойдёт с тобой лично, если эта сделка не состоится?»
Он молчал минуты две. Потом сказал: «Честно — ничего страшного. Мы и так растём». И тут же добавил: «Но я уже три года говорю партнёру, что найду инвестора. Если не получится — это будет неловко».
Вот где была настоящая проблема. Не в финансовой модели. В том, что он шёл на переговоры о 250 млн, чтобы не чувствовать себя неловко перед партнёром. Это не переговорная позиция. Это ловушка.
Мы потратили два часа не на структуру сделки — а на то, чтобы он понял: его BATNA сильнее, чем он думал. И что «неловкость» — это не аргумент, который стоит 250 млн.
Эффект потери работает мощнее эффекта приобретения — это давно известно. В сделках такого масштаба это проявляется особенно остро. Страх потерять сделку, которая «почти готова», заставляет соглашаться на условия, которые не устраивают. Противоядие — знать свою BATNA настолько конкретно, чтобы потеря этой сделки не была катастрофой.
Второй психологический риск — давление времени. «Нам нужен ответ до пятницы». «Есть другой покупатель». «Совет директоров собирается в следующем месяце». Это может быть правдой. Но чаще — это инструмент. Решение, принятое под давлением времени в сделке на 80-300 млн, почти всегда хуже решения, принятого без него. Если дедлайн реальный — ты это проверишь. Если нет — молчание в ответ на «нам нужен ответ до пятницы» иногда работает лучше любого аргумента.
Переговоры начинаются не в момент встречи. Они начинаются в переписке — в том, как ты формулируешь повестку, кто предлагает место и время, какие документы ты присылаешь заранее. Каждое из этих решений — сигнал о твоей позиции. Тот, кто предлагает встретиться «у вас в офисе», уже немного уступил. Не катастрофически — но уступил.
Вопрос о команде на переговорах — брать юриста или нет — решается не по принципу «чем больше, тем лучше». В сделке 80-300 млн юрист нужен. Но его роль — не говорить за тебя. Его роль — фиксировать, уточнять юридические детали и останавливать тебя, когда ты собираешься согласиться на что-то, что потом будет сложно переиграть. Если юрист начинает вести переговоры вместо тебя — ты потерял контроль над процессом.
Третья ошибка — самая тихая. Когда «ещё немного подготовиться» становится способом не идти на встречу. Я видел это не раз: CEO собирает всё больше информации, уточняет детали, просит юриста переписать ещё один пункт — и переговоры откладываются на неделю, на две, на месяц. Иногда это рационально. Чаще — это избегание. Тревога перед сделкой такого масштаба нормальна. Но она не исчезает от дополнительной подготовки. Она исчезает от ясности позиции.
Здесь обычно возникает третье возражение: «Это дорого — нанимать советника для подготовки к переговорам». Считать нужно иначе. Сделка на 80 млн, в которой ты уступил 10% из-за слабой позиции — это 8 млн. Сделка на 300 млн, в которой ты принял условия под давлением времени — это может быть 30-50 млн. Стоимость подготовки на этом фоне выглядит иначе.
Теперь — конкретика. Что именно делать за 72 часа до встречи.
Это не универсальный список. Это минимум для сделки 80-300 млн, который я проверяю с клиентами перед каждой встречей.
Информационный блок
— Ты знаешь имена и роли всех, кто будет на встрече с той стороны. Не только переговорщика — всех. — Ты понимаешь, кто из них финальный декидер. — У тебя есть хотя бы одна версия их реального интереса — не позиции, а интереса. — Ты знаешь историю хотя бы одной предыдущей сделки этого контрагента.
Позиционный блок
— Твоя BATNA сформулирована конкретно: что именно ты будешь делать, если сделка не состоится, и в какие сроки. — Ты знаешь свою нижнюю границу по ключевым параметрам: цена, доля, условия управления, сроки. — Ты решил, называешь ли цифру первым — и если да, то какую. — Ты знаешь, какие уступки ты готов сделать и что хочешь получить взамен каждой из них.
Психологический блок
— Ты ответил себе на вопрос: зачем тебе эта сделка лично — не как CEO, а как человеку. — Ты знаешь, что будешь делать, если встреча закончится без результата. — Ты выспался. Это не шутка — решения о 80-300 млн принимаются мозгом, который работает на полную мощность, а не на 70%. — Минимальный круг людей знает о встрече. Чем больше людей ждут результата — тем сильнее давление принять хоть какое-то решение.
Один вопрос, который я задаю каждому клиенту перед переговорами о сделке такого масштаба: «Если завтра эта сделка не состоится — что изменится в твоей жизни через год?»
Большинство не могут ответить сразу. Это нормально. Но тот, кто отвечает чётко — идёт на переговоры в другом состоянии. Не потому что ему всё равно. А потому что он знает, что у него есть жизнь за пределами этой сделки. Это и есть настоящая BATNA.
Нет. BATNA — это твой внутренний ориентир, а не аргумент для другой стороны. Раскрывать её — значит ослаблять позицию. Можно намекнуть на наличие альтернатив, не называя деталей. Это другое.
Когда ставки выше твоего привычного диапазона, когда у тебя нет опыта в сделках такого типа, или когда ты чувствуешь, что готовишься к презентации, а не к переговорам. Советник нужен не для того, чтобы говорить за тебя — а чтобы помочь тебе понять свою позицию до встречи.
Сначала проверить, реальна ли срочность. Попросить подтверждение дедлайна — письменно, с обоснованием. Если дедлайн реальный — ты это узнаешь. Если нет — давление ослабнет. В любом случае, решение о сделке 80-300 млн, принятое под искусственным давлением времени, почти всегда хуже решения, принятого без него.
В начале я написал, что большинство сооснователей готовятся к переговорам неправильно — потому что готовят не то. Теперь ты видишь, что именно: они готовят презентацию своей позиции, а не понимание ситуации. Своей и чужой.
Подготовка к переговорам о сделке 80-300 млн — это три слоя. Информационный: кто напротив, чего хочет, как принимает решения. Позиционный: твоя BATNA, твои границы, твой якорь. Психологический: зачем тебе это лично, что ты будешь делать, если не получится.
Большинство делают первый слой. Некоторые — второй. Почти никто — третий. Именно третий определяет, как ты ведёшь себя в момент, когда давление максимальное.
Если у тебя переговоры о сделке 80-300 млн — и ты понимаешь, что готовишься к презентации, а не к переговорам — приходи на стратегический спринт. Это не консультация общего характера. Это конкретная работа: твоя BATNA, твои границы, твоя позиция — до встречи.
Работаю с CEO и сооснователями бизнесов от 80 млн выручки. Не с теми, кто ищет скрипт — с теми, кто хочет понять свою позицию. Подробнее о формате — на странице стратегических переговоров.
Беру не более 3 заявок в неделю. Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за сделка, в чём вопрос.
P.S. Если не подхожу — скажу, к кому пойти.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник по переговорам для предпринимателей.