Сооснователи — люди, которые умеют думать. Они прошли через неопределённость, партнёрские конфликты, первые провалы и первые деньги. И именно поэтому confirmation bias бьёт их сильнее, чем наёмного менеджера. Потому что у фаундера есть история побед, которая убеждает его: он умеет читать реальность. А у сооснователя есть ещё кое-что опаснее — партнёр, который эту историю разделяет.
Здесь — о том, как предвзятость подтверждения работает именно в паре, почему когнитивные ловушки фаундера удваиваются в присутствии сооснователя, и что конкретно делать, когда поймал себя. В конце — один вопрос, который сооснователи задают себе реже всего. Он неудобный. Но именно он разрывает петлю.
Есть расхожее представление: два основателя — это встроенный механизм проверки. Один предлагает, второй оппонирует. Система сдержек. На практике это работает ровно до тех пор, пока у пары нет общей истории.
После трёх-пяти лет совместной работы история появляется. И она меняет всё.
Общие победы создают общую картину мира. «Мы правильно прочитали рынок в 2021-м. Мы не испугались в 2022-м. Мы выстояли там, где другие сложились.» Эта история — не просто воспоминание. Это фильтр, через который оба партнёра теперь воспринимают новую информацию. Если данные подтверждают картину — они принимаются. Если противоречат — ищется объяснение, почему данные неправильные.
Это и есть confirmation bias. Но в паре он работает иначе, чем у одиночного фаундера.
Одиночный фаундер хотя бы иногда встречает сопротивление — от команды, от совета директоров, от инвестора. Сооснователи создают замкнутую систему. Один формулирует гипотезу — второй её подтверждает, потому что видит реальность через тот же фильтр. Не из слабости. Из доверия. Из общей истории. Из того, что они оба «были там» и «знают, как это работает».
Прежде чем читать дальше — вспомни последнее решение, которое вы с партнёром приняли единогласно. Быстро. Без споров. Спроси себя: мы согласились, потому что оба видели одно и то же? Или потому что оба хотели видеть одно и то же?
Разделение ролей добавляет ещё один слой. Когда один фаундер отвечает за продукт, второй — за продажи, каждый становится авторитетом в своей зоне. Это разумно. Но это же означает, что в зоне ответственности партнёра ты склонен доверять его интерпретации данных, а не данным напрямую. Ты не видишь сырых цифр — ты видишь его прочтение. И если его прочтение искажено, ты усиливаешь искажение своим согласием.
Третий раз за последние полгода вижу одну и ту же картину: два умных человека, которые убедили друг друга в том, что рынок ошибается. Не злой умысел. Не некомпетентность. Просто эхо-камера на двоих — и никого снаружи, кто мог бы её разрушить.
Абстракция здесь не работает. Поэтому — конкретные сцены.
Сцена первая: совещание, которое уже закончилось до начала.
Два фаундера входят в переговорную. Один уже знает, что хочет предложить. Второй это чувствует — они работают вместе пять лет, он читает партнёра по интонации. Формально обсуждение идёт. Вопросы задаются. Но вопросы направлены не на проверку гипотезы, а на её уточнение. «Как лучше это реализовать?» вместо «Стоит ли это реализовывать вообще?»
Команда смотрит на это и делает вывод: решение уже принято. Возражать бессмысленно. Через полгода фаундеры удивляются, почему команда «не говорит правду».
Сцена вторая: данные, которые не вписываются.
Метрики показывают отток. Не катастрофический — 8% в квартал. Один фаундер говорит: «Сезонность». Второй кивает — он тоже помнит, что в прошлом году был похожий провал в этот период. Они оба правы в том, что сезонность существует. Они оба неправы в том, что это объясняет именно этот отток.
Но проверить это никто не предлагает. Потому что проверка потребует признать, что объяснение может быть неверным. А это — угроза общей картине мира.
Сцена третья: внешний сигнал, который не слышат.
Крупный клиент уходит. Даёт развёрнутую обратную связь: продукт не развивается в нужном направлении. Фаундеры выслушивают. Один говорит: «Он просто не наш клиент, мы изначально не туда целились». Второй соглашается — и добавляет детали, которые подтверждают эту версию. Через три месяца уходит второй крупный клиент с похожей обратной связью.
Здесь обычно возникает возражение: «У нас с партнёром открытые отношения, мы спорим». Возможно. Но спор о том, как реализовать решение, — это не то же самое, что спор о том, правильное ли решение. Первый тип споров в парах фаундеров встречается часто. Второй — редко. Именно потому, что второй требует поставить под сомнение общую картину мира, а не просто детали.
Confirmation bias в паре сооснователей — это не про то, что вы не спорите. Это про то, о чём именно вы спорите.
Если бы confirmation bias был очевидным, его бы замечали. Он невидим — и вот почему.
Механизм первый: «Мы проверили гипотезу».
Фаундеры, как правило, знают про когнитивные искажения. Они читали Канемана. Они слышали про confirmation bias. И именно поэтому они убеждены, что у них его нет — потому что они «проверяют гипотезы».
Здесь обычно возникает возражение: «Я уже знаю про когнитивные искажения, я слежу за этим». Это самое опасное место. Знание об искажении не защищает от него. Оно создаёт иллюзию защиты — и тем самым снижает бдительность.
Проверка гипотезы, заражённая confirmation bias, выглядит так: ты ищешь данные, которые могут опровергнуть гипотезу, — но интерпретируешь их так, чтобы они её подтвердили. Ты проводишь интервью с клиентами — но выбираешь тех, кто доволен. Ты смотришь на конкурентов — но фокусируешься на их слабостях, а не на их росте.
Процедура соблюдена. Результат предрешён.
Механизм второй: команда учится молчать.
Это происходит медленно. Никто не принимает решение «не спорить с фаундерами». Просто несколько раз возражение было отклонено — вежливо, но твёрдо. Несколько раз человек, который поднял неудобный вопрос, оказался в неловкой позиции. И команда сделала вывод.
Теперь на совещаниях звучат вопросы, которые уточняют, а не оспаривают. Обратная связь приходит отфильтрованной. Плохие новости доходят поздно и в смягчённом виде.
Фаундеры при этом убеждены, что у них открытая культура. Потому что они никогда не запрещали говорить правду. Они просто создали среду, в которой говорить правду невыгодно.
Механизм третий: прошлый успех как фильтр.
Это самый тонкий механизм. Каждое решение, которое сработало, становится частью «нашего подхода». И когда появляется новая ситуация, её автоматически читают через линзу прошлого успеха.
«Мы уже проходили через похожее» — это может быть мудростью. А может быть отказом видеть, что ситуация другая.
Разница между двумя интерпретациями не очевидна изнутри. Именно поэтому нужен кто-то снаружи — не чтобы принимать решения, а чтобы задавать вопросы, которые изнутри не возникают.
Если то, что описано выше, резонирует — в моём Telegram-канале я разбираю такие ситуации регулярно, без мотивационного шума. Подписывайся, если хочешь думать об этом системно.
Поймать confirmation bias в момент — сложно. Но есть несколько точек, где он становится видимым.
Три вопроса, которые разрывают петлю.
Первый: «Какие данные изменили бы моё мнение?» Если ответ не приходит быстро — это сигнал. Если ответ звучит как «ну, если бы всё было совсем плохо» — это тоже сигнал. Конкретный ответ выглядит иначе: «Если отток превысит 12% два квартала подряд — я пересмотрю гипотезу».
Второй: «Кто в нашей команде или окружении думает иначе — и почему мы его не слышим?» Не «кто ошибается», а именно «почему не слышим». Иногда ответ — «потому что он некомпетентен». Но иногда ответ — «потому что его версия неудобна».
Третий: «Если бы мы принимали это решение впервые, без нашей истории — мы бы пришли к тому же выводу?» Это самый неудобный вопрос. Он требует мысленно вычесть из себя всё, что ты знаешь о прошлом. Попробуй.
Роль внешнего голоса.
Здесь обычно возникает возражение: «Это теория, в реальном бизнесе внешние советники не знают специфики». Верно — и именно поэтому внешний голос нужен не для ответов, а для вопросов. Хороший советник не говорит тебе, что делать. Он задаёт вопросы, которые ты не задаёшь себе сам — потому что они угрожают твоей картине мира.
Разговор с партнёром по фирме несколько лет назад — мы обсуждали одну из наших практик, которая «явно работала». Он спросил: «А мы это проверяли, или мы в это верим?» Пауза была долгой. Оказалось — верили. Это был неприятный момент. И очень полезный.
Протокол несогласия внутри пары.
Это не про то, чтобы спорить ради спора. Это про то, чтобы договориться заранее: один из нас берёт роль оппонента в каждом стратегическом решении. Не потому что он против, а потому что кто-то должен искать дыры.
Ротация важна. Если один всегда оппонент — он становится «пессимистом», его роль обесценивается. Если роль меняется — оба остаются в позиции мышления, а не позиции.
Поймать себя на confirmation bias — это уже половина работы. Но только половина.
Признание — не слабость.
Первый импульс после осознания — объяснить, почему это было рационально. «Мы действовали по лучшей информации, которая у нас была». Это правда. И это не отменяет того, что информация была отфильтрована.
Признание работает не как публичное покаяние. Оно работает как точка отсчёта: «Мы видели ситуацию через определённый фильтр. Теперь мы это знаем. Что меняется?»
Как перестроить процесс.
Не нужно менять всё. Нужно встроить одну точку трения в процесс принятия решений. Например: перед финальным решением по любому стратегическому вопросу — один из партнёров формулирует три аргумента против. Не для того чтобы отказаться от решения, а для того чтобы проверить, насколько оно устойчиво.
Это занимает 20 минут. Это неудобно. Это работает.
Мини-история.
Два сооснователя — назову их Антон и Михаил — работали вместе шесть лет в B2B-услугах. Умные, опытные, с хорошей репутацией на рынке. Три квартала подряд они видели отток клиентов — небольшой, но стабильный. Каждый раз находилось объяснение: сезонность, изменение бюджетов у клиентов, «не наш сегмент уходит».
На четвёртый квартал ушёл якорный клиент. С развёрнутым письмом: «Вы перестали развиваться». Антон и Михаил прочитали письмо вместе. Первая реакция была предсказуемой — поиск аргументов, почему клиент неправ. Но что-то остановило их. Михаил спросил: «Подожди. А что если он прав?»
Это был неудобный вопрос. Они провели три часа, разбирая его. Выяснилось: последние полтора года они оба избегали разговора о том, что продукт требует переосмысления. Потому что это означало бы признать, что их «проверенный подход» устарел.
Они не «решили проблему» за один разговор. Но они перестали её игнорировать. Через год продукт был переработан. Отток остановился. Это не история успеха — это история о том, что вовремя заданный неудобный вопрос стоит дороже, чем три квартала комфортных объяснений.
Нет. Он работает на всех уровнях — от найма до оценки конкурентов. Но стратегические решения — это место, где цена ошибки наибольшая. Именно там его стоит отслеживать в первую очередь.
Обоснованная уверенность выдерживает вопрос «какие данные изменили бы моё мнение?» и даёт конкретный ответ. Confirmation bias на этот вопрос либо не отвечает, либо отвечает расплывчато. Это не идеальный тест, но рабочий.
Внутри пары можно создать протокол, который снижает риск. Но полностью устранить его — нет. Потому что оба партнёра смотрят через один и тот же фильтр, сформированный общей историей. Внешний голос нужен не постоянно — но в моменты стратегических развилок он меняет качество разговора.
В начале я написал, что умение думать делает фаундера уязвимее. Теперь ты видишь, почему. Умный человек лучше объясняет. Лучше находит аргументы. Лучше выстраивает логику, которая подтверждает то, во что он уже верит. Это не дефект — это то, как работает интеллект без внешней точки опоры.
Сооснователи добавляют к этому второй интеллект — такой же умный, с той же историей, с тем же фильтром. Система становится мощнее. И слепее.
Один вопрос, который сооснователи задают себе реже всего: «Когда мы в последний раз по-настоящему изменили мнение друг под влиянием друга?» Не уточнили детали. Не скорректировали тактику. А именно изменили — развернулись на 180 градусов, потому что партнёр показал что-то, чего ты не видел.
Если ответ не приходит быстро — это не повод для паники. Это повод для разговора.
Если читая это, ты узнал ситуацию — свою или партнёра — есть конкретный инструмент для начала.
Я подготовил чек-лист по когнитивным ловушкам фаундера. Он короткий — 15 пунктов. Его можно пройти самому, а можно дать партнёру и сравнить ответы. Второй вариант интереснее — и иногда неожиданнее.
Скачай чек-лист здесь → [/services/coaching/ — раздел материалов]
Работаю с фаундерами и сооснователями бизнесов от 80 миллионов выручки, которым нужен внешний голос, а не мотивация. Не беру всех — не потому что набираю таинственность, а потому что у меня ограниченная ёмкость и я хочу работать хорошо.
Это не подойдёт, если ты ищешь подтверждение тому, что уже решил. Это подойдёт, если ты готов к вопросам, на которые нет удобных ответов.
P.S. Если после чек-листа захочешь разобрать ситуацию вживую — пиши на hi@vvetrov.com. Не продаю, разбираю.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник для предпринимателей и фаундеров.