На стратсессиях девелоперов я видел один и тот же сценарий. Собирают всех — и получают ничего. Коммерческий директор говорит про продажи, главный инженер — про сроки, финансовый — про кассовые разрывы. Каждый прав. Но решения нет. Потому что вопрос «кто должен присутствовать на стратсессии девелопера» — это не вопрос про людей. Это вопрос про то, какое решение вы хотите принять.
Третий раз за этот квартал вижу одну и ту же картину: стратсессия девелопера, 12 человек в переговорке, и ни одного, кто отвечает за итоговое решение. Все присутствуют. Никто не решает. Это не проблема формата — это проблема состава.
В этом материале — как собрать правильных людей под конкретную сессию в строительном бизнесе. Не «всех ключевых». Именно тех, кто нужен для решения, которое вы планируете принять. В конце — один вопрос, который я задаю собственнику перед каждой сессией. Он занимает 30 секунд и меняет весь список участников.
Большинство собственников девелоперских компаний подходят к составу участников стратсессии примерно так: «позовём всех топов». Логика понятна — люди занимают ключевые позиции, значит, должны участвовать в ключевых решениях. Это кажется демократичным, инклюзивным и правильным.
Это ошибка.
Состав участников стратсессии определяет не только качество дискуссии — он определяет тип решения, которое вы способны принять. Если в комнате нет человека с полномочиями сказать «да» — вы не примете решение, вы проведёте совещание. Если в комнате есть человек, чья позиция заблокирует любое изменение — вы не примете решение, вы зафиксируете статус-кво.
Девелопмент — специфическая среда. Здесь одновременно живут несколько логик: логика проекта (сроки, бюджет, технические ограничения), логика рынка (спрос, конкуренты, ценообразование) и логика капитала (финансирование, эскроу, отношения с банком). Люди, которые работают в каждой из этих логик, говорят на разных языках. Когда вы собираете их вместе без чёткой повестки и без понимания, какое решение нужно принять, — вы получаете не синергию, а какофонию.
Прежде чем составлять список участников — ответь на один вопрос: какое конкретное решение должно быть принято по итогам этой сессии? Не «определить стратегию на год». Не «обсудить направления развития». Конкретное решение с конкретными последствиями. Если ответа нет — список участников не имеет значения.
Стратсессии в девелопменте не одинаковы. Я выделяю три принципиально разных типа — и у каждого свой состав участников.
Сессия роста. Компания работает, проекты идут, но собственник чувствует, что потенциал не реализован. Нужно решить: куда расти — новые локации, новые сегменты, новые форматы. Это сессия про возможности. Здесь нужны люди, которые видят рынок и умеют думать в категориях «что если». Коммерческий блок — обязателен. Технический блок — нужен для оценки реализуемости, но не как центральный голос.
Сессия кризиса. Что-то пошло не так: кассовый разрыв, задержка сдачи, конфликт с подрядчиком, давление со стороны банка. Нужно решить: как выйти из ситуации с минимальными потерями. Это сессия про ограничения. Здесь нужны люди с реальными данными и полномочиями договариваться. Финансовый блок — в центре. Юридический — рядом. Коммерческий — только если кризис затрагивает продажи.
Сессия выхода. Собственник думает о реструктуризации, продаже актива, смене модели или выходе из операционки. Это сессия про трансформацию. Здесь нужны люди, которые понимают стоимость бизнеса и могут мыслить за пределами текущей операционной модели. Внешний советник — почти всегда уместен. Операционные менеджеры — часто лишние.
Самая распространённая ошибка: смешивать типы. Собственник думает, что проводит сессию роста, — а по факту компания в кризисе, и все это знают, кроме него. Или наоборот: собственник хочет обсудить выход, но зовёт операционных менеджеров, которые воспринимают это как угрозу своим позициям и блокируют любое изменение.
Прежде чем составлять список — определи тип. Это меняет всё.
Независимо от типа сессии, есть минимальный состав, без которого работа не имеет смысла. Два человека. Не десять. Два.
Первый — собственник с реальными полномочиями. Не «представитель собственника», не «исполнительный директор, которому делегировали». Человек, который может сказать «да» — и это «да» будет исполнено. В девелопменте это критично: структура собственности часто сложная, партнёры могут иметь право вето, банк может ограничивать решения через ковенанты. Если человека с реальными полномочиями нет в комнате — сессия производит рекомендации, а не решения. Рекомендации в девелопменте живут недолго.
Второй — человек с данными. Не с мнениями. С данными. Кто-то, кто знает реальные цифры: себестоимость квадратного метра, текущий темп продаж, остаток на эскроу-счёте, реальные сроки сдачи по каждому объекту. В разных компаниях это разные люди — финансовый директор, коммерческий директор, иногда сам собственник. Важно не должность — важно, что этот человек не интерпретирует данные в свою пользу, а просто их знает.
Здесь обычно возникает возражение: «У нас всё сложнее, нельзя принимать решения без технического директора / главного архитектора / руководителя проекта». Это обоснованное возражение. Но есть разница между «нужен для принятия решения» и «нужен для реализации решения». Технический директор часто нужен для второго. Это не значит, что его не нужно звать — это значит, что его роль на сессии другая.
Андрей — собственник девелоперской компании в регионе, портфель около 40 000 квадратных метров в разных стадиях. Пришёл с запросом на стратсессию роста: хотел понять, куда двигаться дальше — новые локации или новые форматы. Собрал, как он сказал, «всех ключевых»: коммерческого директора, главного инженера, финансового директора, двух руководителей проектов и PR-директора. Семь человек плюс он сам.
Сессия шла четыре часа. Коммерческий директор настаивал на новых локациях — там, по его данным, был спрос. Главный инженер говорил, что текущие объекты требуют всего внимания. Финансовый директор молчал первые два часа, потом сказал, что у компании нет ресурсов ни на то, ни на другое. PR-директор предложил «сначала укрепить бренд».
Решения не было. Андрей попросил меня разобрать, что пошло не так. Оказалось — всё. Это была не сессия роста. Это была сессия кризиса, которую никто не назвал своим именем. Финансовый директор знал это с первого часа. Но в комнате не было структуры, которая позволила бы это сказать прямо.
Мы провели повторную сессию — втроём: Андрей, финансовый директор и я. За два часа приняли три конкретных решения. Одно из них было болезненным.
После ядра — расширение. Кого добавлять зависит от типа сессии, но есть общая логика.
Коммерческий блок нужен, когда решение затрагивает продажи, ценообразование или позиционирование. Коммерческий директор или руководитель отдела продаж — человек, который знает, как рынок реагирует на продукт прямо сейчас. Не по отчётам, а по живым сделкам. Его ценность — не стратегическое мышление (это не его работа), а актуальная обратная связь от рынка. Если сессия про рост — он нужен. Если сессия про внутреннюю реструктуризацию — скорее нет.
Технический блок нужен, когда решение имеет прямые технические последствия: смена подрядчика, изменение проектной документации, решение о переносе сроков. Главный инженер или технический директор — человек, который скажет, реализуемо ли то, что обсуждается. Его ценность — ограничения реальности. Проблема в том, что технические директора в девелопменте часто приходят на стратсессии с позицией «это невозможно» — и это блокирует мышление. Если ты зовёшь технического директора, убедись, что он понимает свою роль: оценить реализуемость, а не заблокировать обсуждение.
Внешний советник — отдельный разговор. Когда он нужен: когда внутри компании нет человека, который может держать процесс нейтрально. В девелоперских компаниях с несколькими партнёрами это почти всегда так — у каждого есть позиция, и модератор из числа сотрудников неизбежно воспринимается как чья-то сторона. Когда он мешает: когда его нанимают, чтобы «легитимизировать» уже принятое решение. Это не стратсессия — это театр.
Здесь обычно возникает второе возражение: «Мы уже пробовали стратсессии с консультантом — не работает, он не знает нашей специфики». Это честное наблюдение. Но проблема обычно не в знании специфики — проблема в том, что консультант не имел полномочий задавать неудобные вопросы. Или собственник не был готов на них отвечать.
Смотри также: как устроена стратегическая сессия для собственника — формат и результат.
> Если ты сейчас составляешь список участников для стратсессии и не уверен, правильный ли тип сессии ты выбрал — это можно разобрать за одну встречу. Стратегический спринт: 90 минут, конкретный вопрос, конкретный ответ. Напиши на hi@vvetrov.com.
Это самая неудобная часть. Потому что «не звать» в девелопменте часто означает «обидеть» или «создать политическую проблему».
Исполнители без полномочий. Руководители проектов, старшие менеджеры, специалисты — люди, которые реализуют решения, но не принимают их. Их присутствие на стратсессии создаёт иллюзию инклюзивности, но добавляет шум. Они не могут сказать «да» от имени компании. Они могут сказать «это сложно реализовать» — и это ценно, но не на стратсессии, а на этапе планирования реализации.
Люди с конфликтом интересов. В девелопменте это встречается чаще, чем кажется. Руководитель, который лично заинтересован в одном из обсуждаемых решений (например, его подрядчик участвует в тендере). Партнёр, который хочет выйти из бизнеса, но ещё не сказал об этом открыто. Финансовый директор, который скрывает реальное состояние кассы. Их присутствие не делает сессию богаче — оно делает её непредсказуемой.
«Свадебные генералы». Это самая деликатная категория. Партнёры по бизнесу, которые формально имеют право голоса, но фактически не участвуют в операционном управлении. Инвесторы, которых «нужно держать в курсе». Советники, которых пригласили из уважения. Их присутствие меняет динамику: люди начинают говорить для них, а не для решения задачи. Это не значит, что их не нужно информировать — это значит, что стратсессия не лучший формат для этого.
Третье возражение, которое я слышу регулярно: «Нельзя не позвать партнёра — он обидится и заблокирует решение». Это реальная проблема. Но решается она не приглашением на сессию, а отдельным разговором до или после. Партнёр, которого нужно «держать» через присутствие на стратсессии — это отдельная управленческая задача, которую стратсессия не решит.
Смотри также: типичные ошибки стратегических сессий — чего не делать.
Вот как я работаю с составом участников перед каждой сессией. Три вопроса — и список становится очевидным.
Вопрос первый: какое конкретное решение должно быть принято? Не «определить стратегию». Конкретное решение с конкретными последствиями. «Входим ли мы в новую локацию в следующем году — да или нет». «Меняем ли подрядчика на объекте X — и если да, то на кого». «Выходит ли один из партнёров из операционного управления — и на каких условиях». Если вы не можете сформулировать решение в одном предложении — сессия ещё не готова.
Вопрос второй: кто должен сказать «да», чтобы это решение было принято? Это и есть ядро состава. Один человек или два — максимум. Все остальные — либо носители данных для этого решения, либо лишние.
Вопрос третий: кто может заблокировать реализацию, если его не было в комнате? Это расширенный состав. Не «кто обидится», а «кто реально может остановить исполнение». Таких людей нужно либо позвать, либо провести с ними отдельный разговор до сессии.
Теперь про тех, кого нельзя не позвать. В девелопменте часто есть люди, которых «нельзя не позвать» по политическим причинам, хотя их присутствие вредит процессу. Решение: разделить сессию на части. Первая часть — закрытая, только ядро, принимается решение. Вторая часть — расширенная, решение презентуется и обсуждается план реализации. Это не обман — это управление процессом.
И вот тот вопрос, который я обещал в начале. Перед каждой сессией я спрашиваю собственника: «Если бы вы могли провести эту сессию только с одним человеком кроме себя — кто это был бы?» Ответ на этот вопрос почти всегда называет реальное ядро состава. Всё остальное — дополнение.
Зависит от типа сессии. Для сессии кризиса — 3–4 человека максимум. Для сессии роста — до 6–7, если у каждого есть конкретная роль. Для сессии выхода — часто достаточно двух. Общее правило: если вы не можете объяснить, зачем каждый конкретный человек нужен для принятия конкретного решения — он лишний.
Нужен, если решение имеет прямые юридические или финансовые последствия, которые нельзя оценить без специалиста. Например, при обсуждении реструктуризации долга или смены структуры собственности. Не нужен как «страховка» — это добавляет осторожность там, где нужна смелость мышления.
Это самая сложная конфигурация. Если позиции расходятся принципиально — стратсессия не решит конфликт, она его обострит. Сначала нужен отдельный разговор между партнёрами — желательно с нейтральным медиатором. Стратсессия работает, когда партнёры согласны в базовых ценностях и расходятся только в тактике.
В начале я написал, что вопрос «кто должен присутствовать на стратсессии девелопера» — это не вопрос про людей. Теперь ты видишь, почему: это вопрос про решение. Состав участников — это инструмент. Инструмент работает, когда ты знаешь, что именно хочешь сделать.
Двенадцать человек в переговорке — это не стратсессия. Это совещание с красивым названием. Стратсессия — это когда в комнате есть тот, кто может сказать «да», тот, кто знает реальные данные, и структура, которая позволяет принять решение, а не обсудить его.
Девелопмент — бизнес с высокой ценой ошибки. Неправильный состав участников на стратсессии — это не просто потерянный день. Это решения, которые не были приняты, или решения, которые были приняты неправильно. Разница между ними иногда измеряется в объектах.
Если ты собираешь стратсессию и уже составляешь список участников — скорее всего, ты начал с неправильного конца. Правильный конец — это решение, которое нужно принять. Список участников — следствие.
Работаю с девелоперами и собственниками бизнеса от 80 миллионов выручки, которым нужно принять конкретное стратегическое решение — не провести мероприятие.
Стратегический спринт — одна встреча, 90 минут. Разбираем твою ситуацию: какой тип сессии нужен, кого звать, какое решение должно быть на выходе. Беру не более 3 заявок в неделю.
Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за проект, какое решение нужно принять.
P.S. Если задача не моя — скажу честно и порекомендую, куда идти.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник для предпринимателей.