На стратсессию юридического бизнеса CEO приглашает управляющих партнёров, руководителей практик и — это ключевое — человека с цифрами: CFO, финансового директора или того, кто реально понимает экономику фирмы. Без последнего любые решения о росте повисают в воздухе. Дальше — детали: кто обязателен, кто мешает, и почему HR на стратсессии юрфирмы почти всегда лишний.
Кто обязателен на стратсессии юридической фирмы?
Три категории. Без каждой из них сессия либо декоративна, либо опасна.
Первая — CEO или управляющий партнёр, но в одной роли. Это принципиально. Если CEO одновременно ведёт сессию и принимает решения — он не слышит половины разговора. Он занят управлением процессом, а не содержанием. Либо ты модератор, либо участник. Совместить не получится — проверено. Если внешнего фасилитатора нет, лучше делегировать ведение одному из партнёров, а самому сесть в круг.
Вторая — руководители практик с реальной P&L-ответственностью. Не все партнёры, а именно те, кто отвечает за направление: корпоративное, судебное, налоговое, M&A — зависит от структуры фирмы. Ключевой признак: человек знает, сколько его практика зарабатывает и сколько стоит. Если этого знания нет — он на сессии гость, не участник.
Третья — CFO или человек с цифрами. В юридическом бизнесе это больная точка. Многие фирмы до 200–300 миллионов выручки работают без полноценного финансового директора. Есть бухгалтер, есть операционный директор, иногда — партнёр, который «смотрит за деньгами». Кто бы это ни был — он должен быть на сессии. Потому что стратегические решения в юрфирме — это всегда решения о распределении ресурсов: нанять партнёра, открыть практику, войти в новый сегмент. Без человека с цифрами эти решения принимаются на ощущениях.
Здесь обычно возникает возражение: «У нас нет CFO, мы небольшая фирма». Это обоснованно — большинство юрфирм среднего размера работают без выделенного финансового директора. Но это не значит, что функция отсутствует. Кто-то в фирме понимает экономику лучше других. Этот человек и нужен — вне зависимости от должности.
Итого: три роли, три человека минимум. Дальше — кого не звать.
Кого не звать — и почему это сложнее, чем кажется?
Исключение людей из стратсессии — политически неудобная задача. Особенно в юрфирме, где партнёрство строится на принципе равенства голосов. Но равенство в управлении не означает равенство в стратегическом планировании.
HR без стратегической роли. В большинстве юридических фирм HR занимается рекрутингом, адаптацией и иногда — обучением. Это важная работа. Но на стратсессии HR без управленческих полномочий превращается в наблюдателя, который потом транслирует решения команде. Это не его задача на сессии — это его задача после. Исключение: если стратегия фирмы на ближайший год — это прежде всего кадровая трансформация. Тогда HR-директор с реальными полномочиями нужен.
Старшие юристы и советники без управленческих функций. Соблазн велик — взять на сессию лучших специалистов, «чтобы слышали голос практики». Голос практики важен. Но его можно собрать до сессии: через интервью, опросы, фокус-группы. На самой сессии старший юрист без управленческой роли оказывается в неловкой позиции: он слышит стратегические разговоры, к которым не имеет отношения, и чувствует себя либо лишним, либо — что хуже — начинает участвовать в обсуждениях, к которым не готов.
Внешние советники без контекста фирмы. Это отдельная история. Иногда CEO приглашает на стратсессию консультанта, с которым работает, — «чтобы помог структурировать». Если консультант знает фирму глубоко — это может работать. Если нет — он будет задавать базовые вопросы, которые замедляют процесс, или давать советы, которые не учитывают специфику партнёрской структуры.
Здесь обычно возникает возражение: «У нас плоская структура, все партнёры равны — непонятно, кого звать, а кого нет». Это честное затруднение. В партнёрских фирмах с горизонтальной структурой исключение кого-то из сессии воспринимается как сигнал о статусе. Решение — не исключать, а разделить форматы. Стратегическая сессия для управляющего комитета (3–5 человек) плюс расширенная сессия для всех партнёров — с другой повесткой и другой глубиной.
Что меняется, если CEO — не управляющий партнёр?
В юридическом бизнесе это встречается чаще, чем кажется. Фирма выросла, основатели-партнёры наняли наёмного CEO для операционного управления, а сами остались в роли старших партнёров или управляющего комитета. Конфигурация рабочая — но на стратсессии она создаёт специфическое напряжение.
Наёмный CEO формально ведёт сессию. Но реальные решения принимают партнёры-основатели. Это не проблема, если все понимают правила игры. Это катастрофа, если CEO думает, что у него есть мандат, а партнёры думают иначе.
Перед стратсессией в такой конфигурации нужно ответить на один вопрос: кто принимает решения по итогам сессии? Не «кто участвует», не «кто ведёт» — а кто подписывает под решениями. Если ответ размытый — сессия превратится в дискуссионный клуб с красивыми флипчартами.
Здесь обычно возникает возражение: «У нас всё решается коллегиально, у нас нет одного человека, который подписывает». Это может быть правдой. Но коллегиальное решение — это всё равно решение с понятным механизмом: кворум, голосование, консенсус. Если механизма нет — его нужно создать до сессии, не во время.
Роль основателя-партнёра в такой конфигурации — не вести сессию и не доминировать в дискуссии, а задавать рамку в начале и подтверждать решения в конце. Это требует самодисциплины. Основатели, которые умеют это делать, получают от стратсессий максимум. Те, кто не умеет, — превращают каждую сессию в разговор о своём видении.
Подробнее о том, как выстроить формат стратсессии под разные конфигурации управления, — в материале «Стратегическая сессия для собственника: формат и результат».
Сколько человек — оптимально?
Короткий ответ: 5–7. Длинный ответ — ниже.
В профессиональных услугах работает то же правило, что и в любой командной работе: группа больше 7–8 человек перестаёт быть группой и становится аудиторией. Люди начинают выступать, а не думать. Начинают защищать позиции, а не искать решения. Качество стратегического разговора падает — при том что количество участников растёт.
Юридические фирмы нарушают это правило регулярно. Причины понятны: партнёрская демократия, страх обидеть, желание «вовлечь всех». Результат предсказуем: сессия на 12–15 человек, которая заканчивается красивой презентацией и нулевыми решениями.
Если фирма большая и исключить партнёров нельзя политически — используй двухуровневый формат. Предсессия: управляющий комитет (3–5 человек) прорабатывает ключевые вопросы, формирует варианты решений. Основная сессия: все партнёры обсуждают варианты, дают обратную связь, голосуют. Это не манипуляция — это нормальная управленческая гигиена. Решения готовятся теми, кто несёт ответственность, и обсуждаются теми, кого они касаются.
Что происходит, когда этого не делают — можно прочитать в разборе «Ошибки стратегических сессий: чего не делать».
Ещё один момент, который часто упускают: состав сессии определяет повестку, а не наоборот. Если на сессии есть человек, который не понимает финансовую модель фирмы — повестка автоматически упрощается до уровня, доступного всем. Это не демократия. Это регрессия к среднему.
Частые вопросы
Нужен ли на стратсессии юрфирмы внешний фасилитатор?
Зависит от того, умеет ли CEO не участвовать в дискуссии, пока ведёт её. Большинство не умеют — и это нормально. Внешний фасилитатор снимает с CEO двойную нагрузку и позволяет ему быть полноценным участником. Если бюджет ограничен — можно назначить внутреннего ведущего из числа партнёров, но тогда он выпадает из содержательной работы.
Можно ли проводить стратсессию без одного из ключевых партнёров?
Технически — да. Практически — это создаёт проблему легитимности решений. Партнёр, который не был на сессии, не чувствует себя связанным её итогами. Лучше перенести сессию, чем провести её без ключевого участника и потом переделывать решения.
Как часто юрфирме нужна стратсессия?
Раз в год — минимум. Раз в полгода — если фирма в активной фазе роста или реструктуризации. Квартальные стратсессии в юридическом бизнесе — редкость и, как правило, признак того, что что-то идёт не так: либо решения не выполняются, либо среда меняется быстрее, чем фирма успевает адаптироваться.
Если вопрос «кого звать» уже стоит — значит, сессия близко. И значит, есть смысл разобраться с составом до того, как все соберутся в одной комнате.
Работаю с управляющими партнёрами и CEO юридических фирм с выручкой от 80 миллионов рублей. Помогаю подготовить стратсессию: состав, повестка, формат — и то, что происходит после. Беру не более 3 заявок в неделю.
Напишите на hi@vvetrov.com: кто вы, какая фирма, в чём вопрос. Если не подхожу — скажу, к кому идти.
Июнь 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник для предпринимателей и управляющих партнёров.