Иллюзия контроля CEO в e-commerce: кейс

Антон пришёл с конкретным запросом: хочу выстроить систему отчётности, чтобы видеть бизнес в реальном времени. Он говорил уверенно — человек, который знает, чего хочет. Я слушал и думал: это не про отчётность. Это про что-то другое. Что именно — стало понятно через несколько сессий.

Антон — основатель и CEO компании в онлайн-торговле. Больше восьми лет в бизнесе, оборот под полмиллиарда, несколько десятков сотрудников. Снаружи — крепкий средний бизнес с понятной структурой: закупки, склад, маркетинг, клиентский сервис. Всё на месте.

Он описывал себя как человека, который держит руку на пульсе. Знает цифры. Участвует в ключевых решениях. Не отпускает важное. Это не было хвастовством — скорее, рабочей самоидентификацией. «Я — тот, кто контролирует».

Первый сигнал несоответствия я поймал, когда он рассказывал о последнем квартале. Хорошие результаты, команда сработала, всё по плану. Я спросил: а что именно ты сделал, чтобы это получилось? Пауза. Потом — развёрнутый ответ про стратегию, про правильные приоритеты, про то, что вовремя поставил задачи. Ответ был правильным. Но в нём не было ни одного конкретного решения с датой и последствием.

Это не значит, что он ничего не делал. Это значит, что его ощущение контроля и реальная механика его влияния на бизнес — разные вещи. Насколько разные — предстояло выяснить.

Запрос про отчётность был настоящим — в том смысле, что Антон действительно в него верил. Ему казалось: если данные будут структурированы лучше, он будет управлять точнее. Логика понятная. Только она предполагает, что проблема в инструменте.

На второй сессии я попросил его описать последние три решения, которые он принял самостоятельно — не делегировал, не согласовал с командой, а именно принял сам. Он назвал их. Потом я спросил: на каких данных они были основаны? Оказалось — на ощущении. На опыте. На том, что «так обычно работает».

Это не плохо само по себе. Опыт — ресурс. Но дальше стало интереснее. Я спросил: а что было бы, если бы данные говорили другое? Он подумал и сказал: «Наверное, я бы нашёл, почему данные неправильные».

Вот здесь и живёт иллюзия контроля в её зрелой форме. Не «я не смотрю на данные». А «я смотрю на данные, но интерпретирую их так, чтобы они подтверждали то, что я уже решил». Это confirmation bias внутри иллюзии контроля — двойная ловушка.

Дополнительный слой: команда. За восемь лет люди научились читать Антона. Они знали, какие ответы он хочет услышать. Не из страха — просто так эффективнее. Когда CEO последовательно реагирует определённым образом на определённые сигналы, умная команда адаптируется. В результате отчёты приходили уже «правильными» — не потому что кто-то врал, а потому что люди инстинктивно фильтровали то, что не вписывалось в ожидаемую картину.

Антон получал подтверждение своего контроля со всех сторон. Система работала идеально — только не в ту сторону.

Развилка первая: признать нарратив нарративом.

Самое сложное в работе с иллюзией контроля — то, что она не ощущается как иллюзия. Она ощущается как реальность. Антон не притворялся, что контролирует бизнес. Он был в этом убеждён — и у него были основания. Бизнес рос. Решения в целом работали. Команда справлялась.

Я не пытался разрушить эту картину. Я предложил другой вопрос: «Ты контролируешь бизнес — или ты контролируешь нарратив о бизнесе?» Разница тонкая, но принципиальная. Контролировать нарратив — значит управлять тем, как ты интерпретируешь происходящее. Это тоже навык. Но это не то же самое, что управлять реальными процессами.

Антон взял паузу. Потом сказал что-то вроде: «Мне нужно подумать». Это был хороший знак — не защитная реакция, а реальное столкновение с вопросом.

Здесь обычно возникает возражение: «Это уникальный случай, у меня другое — я реально смотрю на цифры». Отвечу так: кейсы разные, структурная ошибка одна. Иллюзия контроля не означает, что человек не смотрит на данные. Она означает, что данные встраиваются в уже существующую картину мира, а не формируют новую.

Развилка вторая: что делать с командой.

Когда Антон начал это понимать, возник следующий вопрос: а что теперь делать с людьми, которые восемь лет учились давать «правильные» ответы? Это не их вина — это адаптация. Но адаптация создала систему, в которой неудобная информация не доходила до верха.

Мы не стали перестраивать всё сразу. Это была бы ошибка — резкие изменения в информационных потоках дезориентируют команду и создают тревогу. Вместо этого Антон начал задавать другие вопросы на встречах. Не «как дела?» и «всё идёт по плану?», а «что сейчас идёт не так, как ты хотел бы?» и «что ты не сказал мне на прошлой неделе, потому что думал, что мне это не нужно?»

Первые несколько раз — тишина. Люди не верили, что это не ловушка. Потом начали говорить.

Развилка третья: скорость против качества решений.

Антон боялся одного: что если он начнёт больше проверять свои решения, то замедлится. E-commerce — среда с высоким темпом. Промедление стоит денег. Это реальное опасение, не отговорка.

Мы разделили решения на два типа. Первый — операционные, где скорость важнее точности и где цена ошибки невысока. Здесь Антон оставил прежний режим: быстро, на опыте, без долгих проверок. Второй — стратегические, где цена ошибки высока и где иллюзия контроля наиболее опасна. Здесь появился простой ритуал: перед финальным решением — один вопрос себе: «Какие данные могли бы изменить мой вывод? Я их видел?»

Это не замедлило его. Это изменило качество нескольких решений в год — тех, которые действительно имели значение.

Через несколько месяцев Антон описал конкретное изменение: он поймал себя на том, что собирался закрыть одно направление — на основании ощущения, что оно «не работает». Применил новый ритуал. Посмотрел на данные без заранее готового вывода. Оказалось, направление работало — просто не так, как он ожидал. Он его не закрыл. По его оценке, это сохранило значимую часть выручки.

Изменилась и динамика с командой. Не радикально — люди не стали вдруг говорить всё, что думают. Но несколько человек начали приносить неудобные новости раньше, чем раньше. Это маленький сдвиг с большими последствиями: проблемы стали видны на той стадии, когда с ними ещё можно что-то сделать.

Что не изменилось: Антон по-прежнему принимает большинство решений быстро и на опыте. Он по-прежнему — человек с высоким ощущением контроля. Это не исчезло и не должно было исчезнуть. Ощущение контроля — ресурс для CEO, не патология. Патология — когда оно становится единственным источником информации о реальности.

Результат — не трансформация личности. Результат — несколько точечных изменений в том, как он работает с информацией. Этого оказалось достаточно.

Четвёртый раз за последние полтора года вижу одну и ту же структуру у CEO в онлайн-торговле. Это не случайность — это особенность среды.

E-commerce создаёт иллюзию контроля особенно легко. Данных много — метрики, конверсии, аналитика в реальном времени. Это создаёт ощущение, что ты видишь всё. Но обилие данных — это не то же самое, что понимание. Можно смотреть на дашборд каждый час и при этом не видеть главного.

Второй фактор: темп. В быстрой среде нет времени на сомнения. CEO, который постоянно перепроверяет себя, проигрывает тому, кто действует. Это правда — на операционном уровне. Но на стратегическом уровне именно эта привычка к быстрым решениям без проверки становится источником крупных ошибок.

Третий фактор: успех. Антон восемь лет строил бизнес — и он работал. Это создаёт мощное подтверждение: «Я делаю правильно». Но прошлый успех не гарантирует, что текущая модель принятия решений адекватна текущей сложности бизнеса. Бизнес вырос — инструменты управления остались прежними.

Параллельный случай. Примерно в то же время я работал с другим основателем — тоже онлайн-торговля, другая ниша. Он пришёл с запросом про команду: «Люди не берут ответственность». Мы разобрали несколько ситуаций. Оказалось: люди не берут ответственность, потому что он всегда переделывает их решения. Они адаптировались — перестали решать. Структура та же: иллюзия контроля, которая разрушает то, что пытается защитить.

Если ты читаешь это и думаешь «похоже на меня» — это уже что-то. Иллюзия контроля не лечится осознанием, но осознание — необходимый первый шаг. Следующий шаг — разобрать конкретно: где именно в твоей системе принятия решений живёт этот паттерн.

Подробнее о том, как иллюзия контроля связана с другими когнитивными ловушками предпринимателя — в материале «Когнитивные ловушки предпринимателя: 10 искажений». А о том, как иллюзия контроля проявляется в IT-компаниях с другой структурой — в соседнем кейсе.

Это единичный случай или типичная история для e-commerce?

Типичная — с поправкой на детали. Конкретные триггеры разные: у кого-то это быстрый рост, у кого-то — долгий успех, у кого-то — смена рынка. Но структура иллюзии контроля у CEO в онлайн-торговле воспроизводится устойчиво. Среда её создаёт.

А если у меня данные действительно хорошо выстроены — это меняет картину?

Частично. Хорошая аналитика снижает риск, но не устраняет его. Иллюзия контроля живёт не в отсутствии данных, а в том, как мы их интерпретируем. Можно иметь идеальный дашборд и при этом видеть в нём только то, что хочешь увидеть.

Что делать, если я узнал себя в этом кейсе?

Начать с одного вопроса: «Какое решение из последних трёх месяцев я бы принял иначе, если бы данные говорили противоположное?» Если ответ «никакое» — это сигнал. Не диагноз, но сигнал.

Антон пришёл за системой отчётности. Он её получил — но не ту, которую ожидал. Не новый дашборд, а другой способ смотреть на данные, которые уже были. Человек, который знает, чего хочет, в итоге обнаружил, что хотел не совсем того.

Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно в деталях, достаточно сходства по структуре — приходи на разбор. Работаю с CEO и фаундерами бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру не больше двух новых запросов в месяц.

Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, в чём вопрос — в двух абзацах.

Если кажется, что у тебя всё иначе и ты точно контролируешь ситуацию — подожди. Возможно, именно это ощущение и стоит проверить.

P.S. Антон прочитал этот кейс до публикации. Сказал: «Узнал себя. Но не сразу».

Июль 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник и коуч для фаундеров.