Антон пришёл с конкретным запросом: он хотел разобраться, почему команда перестала его слышать. Не «как выстроить коммуникацию» — именно почему перестала. Разница тонкая, но важная: первый вопрос предполагает, что проблема в инструментах. Второй — что проблема где-то ещё. Мы начали со второго. Это заняло три сессии, прежде чем стало понятно, где именно.
Антон — наёмный CEO розничной сети с оборотом под полмиллиарда. Собственник назначил его на эту позицию три года назад — после того как сам устал от операционки и хотел выйти из неё. Выбор был логичным: Антон знал отрасль, умел выстраивать процессы, не боялся жёстких решений.
Первые полтора года шли хорошо. Компания росла — не взрывно, но стабильно. Антон воспринимал это как подтверждение: модель работает, управление выстроено, контроль есть. Он проводил еженедельные планёрки, требовал отчётности, лично согласовывал ключевые закупки. Всё было под рукой.
Потом начались сигналы. Несколько менеджеров среднего звена ушли за полгода — один за другим, без видимой связи между собой. KPI по нескольким направлениям поплыли. Антон объяснял это рынком: «сложный период», «конкуренты демпингуют», «люди сейчас везде уходят». Объяснения были правдоподобными. Они также позволяли не смотреть внутрь.
Собственник начал задавать вопросы. Не агрессивно — но настойчиво. Антон отвечал цифрами и планами. Цифры были реальными. Планы — тоже. Но ощущение, что что-то не так, не уходило ни у одного из них.
Именно в этой точке Антон пришёл на первую сессию. Формально — с запросом про команду. На самом деле — с чем-то большим, что он ещё не мог назвать.
Запрос звучал так: команда не реагирует на обратную связь. Антон давал её регулярно — на планёрках, в переписке, в личных разговорах. Люди кивали. Потом делали по-своему или не делали вообще. Он хотел понять, в чём проблема: в людях, в формате, в чём-то ещё.
Мы начали разбирать конкретные эпизоды. Первый: Антон несколько раз говорил руководителю одного из направлений, что нужно изменить подход к работе с поставщиками. Тот соглашался. Ничего не менялось. Антон интерпретировал это как саботаж или некомпетентность.
Второй эпизод: на планёрке Антон поставил задачу — пересмотреть ассортиментную матрицу в двух категориях. Через месяц выяснилось, что работа не началась. Когда он спросил почему — оказалось, что команда ждала уточнений по критериям, но не решилась переспросить.
Третий: один из менеджеров предложил идею по оптимизации логистики. Антон выслушал, сказал «подумаю» и больше к этому не вернулся. Менеджер решил, что идея отклонена. Через три месяца ушёл.
Паттерн начал проявляться. Антон был уверен, что управляет — ставит задачи, даёт обратную связь, принимает решения. Но команда воспринимала его иначе: как человека, чьи сигналы непредсказуемы, чьи решения непрозрачны, и рядом с которым лучше не высовываться. Антон контролировал форму — планёрки, отчёты, согласования. Содержание уходило из рук незаметно.
Это и есть иллюзия контроля в управленческом смысле: ощущение, что держишь процессы, тогда как на самом деле держишь только их видимость. Подробнее о том, как это искажение работает в разных контекстах — в материале о когнитивных ловушках предпринимателя.
Признать это вслух оказалось труднее, чем он ожидал.
Первая развилка была самой болезненной: признать паттерн или продолжать объяснять симптомы внешними причинами. Антон — человек с высоким уровнем самоконтроля и привычкой к рациональным объяснениям. Для него признание когнитивного искажения — это не «интересное открытие», это удар по образу себя как профессионала. Он несколько раз возвращался к версии «команда просто слабая».
Мы не спорили с этой версией. Мы просто смотрели на факты: три ушедших менеджера — это случайность или сигнал? Если сигнал — о чём? Антон умеет работать с фактами. Постепенно версия «слабая команда» стала требовать слишком много исключений, чтобы оставаться убедительной.
Вторая развилка — что делать с собственником. Тот ждал «контроля» как результата: чёткой отчётности, предсказуемых показателей, ощущения, что CEO держит руку на пульсе. Антон понимал, что если он начнёт перестраивать свой стиль управления — в краткосрочной перспективе это будет выглядеть как потеря хватки. Собственник может интерпретировать изменения как слабость.
Это реальное противоречие, не надуманное. Собственник, который выходит из операционки, хочет видеть CEO, который «всё контролирует». Но именно эта установка и создаёт давление, которое толкает CEO к иллюзии контроля. Замкнутый круг. Похожую динамику — но в другом контексте — разбираю в кейсе про иллюзию контроля у управляющего партнёра в B2B-услугах.
Антон выбрал не разрывать этот круг радикально. Он решил работать внутри него — постепенно, без резких движений. Начал с малого: стал явно закрывать петли обратной связи («я слышал твою идею, вот моё решение и почему»), перестал требовать согласования там, где это создавало пробки, начал отличать «я хочу знать» от «я должен решить».
Третья развилка — темп. Антон хотел быстрых результатов: он привык к тому, что управленческие решения дают эффект за квартал. Работа с когнитивным искажением так не работает. Паттерн формировался три года — он не исчезнет за месяц. Это тоже пришлось принять.
Компромисс — это не поражение. Но и не то, за чем он пришёл.
За несколько месяцев работы текучка в среднем звене снизилась. Два менеджера, которые, по всей видимости, были на грани ухода, остались. Антон стал замечать разницу между «я контролирую» и «я вижу» — это разные состояния, и он научился их различать. Команда начала чуть больше говорить на планёрках — не потому что Антон попросил, а потому что стало безопаснее.
Это реальные изменения. Не быстрые, не драматичные — но устойчивые.
Что не получилось: отношения с собственником остались напряжёнными. Тот ожидал другого — более очевидного, более измеримого результата. Антон не смог (и, честно говоря, не захотел) объяснять ему природу работы, которую проделал. Это было бы слишком уязвимо. В итоге собственник видит: что-то улучшилось, но не понимает что. Доверие не выросло так, как Антон рассчитывал.
Антон сохранил позицию. Но не получил того признания, на которое, возможно, надеялся. Это компромисс — не катастрофа, но и не победа.
Есть ещё один момент, который стоит назвать честно. В какой-то точке я предложил Антону поговорить с собственником напрямую — не о когнитивных искажениях, а о том, чего каждый из них на самом деле ждёт от этих отношений. Антон отказался. Это его право. Но именно этот разговор, скорее всего, мог бы изменить ту часть ситуации, которая осталась неразрешённой.
Этот случай не уникален. Я видел его несколько раз за последний год.
Иллюзия контроля у CEO — это почти никогда не слабость характера. Это адаптация к давлению. Собственник хочет видеть «контроль» — CEO начинает его демонстрировать. Постепенно демонстрация заменяет содержание. Человек искренне верит, что управляет, потому что у него есть все атрибуты управления: отчёты, планёрки, KPI, согласования. Но атрибуты — это не управление. Это его форма.
Ред-6 здесь уместен: за последний год я разбирал похожую структуру четыре раза. Ритейл, IT, производство, услуги — индустрия меняется, паттерн один. CEO под давлением собственника начинает контролировать видимость процессов вместо самих процессов. Команда это чувствует раньше, чем осознаёт. Сигналы — текучка, молчание на совещаниях, задачи, которые не двигаются.
Параллельный случай, коротко. Другой CEO — тоже ритейл, другой масштаб — пришёл с похожим запросом: «сотрудники не берут ответственность». Мы разобрали несколько эпизодов и обнаружили: каждый раз, когда кто-то пробовал взять ответственность, CEO неосознанно перехватывал решение. Не из злого умысла — из привычки контролировать. Сотрудники быстро научились не пробовать. Это тоже иллюзия контроля — только с другой стороны.
Если ты читаешь это и думаешь «у меня другое» — возможно, так и есть. Но если что-то зацепило — стоит разобраться, что именно. Не потому что это «важно для роста». А потому что это влияет на конкретные решения, которые ты принимаешь каждую неделю.
Антон в итоге понял одну вещь. Он пришёл с вопросом «почему команда перестала меня слышать». Ответ оказался другим: он сам перестал слышать. Не команду — сигналы, которые она посылала. Это не красивый поворот для кейса. Это просто то, что выяснилось.
Это единичный случай или типичная история для CEO в ритейле?
Типичная — с поправкой на то, что конкретные проявления всегда разные. Иллюзия контроля как паттерн встречается у CEO в разных отраслях, но в ритейле она особенно устойчива: операционная нагрузка высокая, метрик много, и это создаёт ощущение, что «всё под контролем», даже когда это не так. Смотри также: иллюзия контроля у CEO в e-commerce — там похожая структура, другой контекст.
А если собственник сам является источником проблемы — что тогда?
Тогда работа сложнее, но не невозможна. В кейсе Антона собственник создавал давление, которое питало искажение — но не был «виноват» в нём. Разграничить эти вещи важно: что я могу изменить в себе, что зависит от системы вокруг. Иногда правильный ответ — разговор с собственником. Иногда — нет. Это отдельная тема, которую я разбираю в работе один на один.
Что делать, если я узнаю в этом кейсе свою ситуацию?
Первый шаг — не действовать немедленно. Иллюзия контроля плохо поддаётся самодиагностике именно потому, что изнутри выглядит как норма. Полезнее начать с конкретных эпизодов: вспомни три последних случая, когда задача не была выполнена так, как ты ожидал. Что произошло на самом деле? Это даёт больше информации, чем любая рефлексия в общем.
Не обязательно идентично — достаточно сходства по структуре. CEO под давлением собственника. Команда, которая молчит или не двигается. Ощущение, что контроль есть, но результаты не те.
Работаю с CEO и собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Формат — индивидуальная работа, не групповые программы. Беру не больше двух новых запросов в месяц.
Если хочешь разобраться — заполни короткую форму на /services/coaching/: кто ты, что за компания, с чем пришёл. Я читаю каждую заявку лично.
P.S. Если сомневаешься, стоит ли — это тоже информация. Обычно сомнение в таких случаях означает, что что-то зацепило, но ещё не оформилось в слова. Это нормальная точка входа.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник и коуч для CEO и собственников бизнеса.