Как CEO поймал себя на confirmation bias: для CEO

Роман пришёл с вопросом, который звучал как стратегический. Хотел понять, правильно ли выбрал направление для следующего продукта. Показал таблицы, результаты кастдевов, отзывы команды. Всё указывало в одну сторону. Я слушал минут двадцать — и начал замечать кое-что другое. Не в данных. В том, как он их отбирал.

Роман — CEO и сооснователь IT-компании. Больше восьми лет в бизнесе, оборот несколько сотен миллионов, команда под сотню человек. Человек, который умеет принимать решения: прошёл через несколько кризисов, пережил уход ключевых людей, перестроил продукт однажды уже. Не новичок.

Он пришёл на advisory-сессию в момент, когда компания стояла перед развилкой. Основной продукт стабилизировался — хорошо, но без роста. Команда обсуждала два направления: углубить текущий продукт или запустить смежный. Роман склонялся ко второму. Хотел, по его словам, «проверить гипотезу с внешним взглядом».

Он принёс материалы. Серьёзные: сводная таблица по кастдевам (двадцать с лишним интервью), слайд с анализом конкурентов, короткий документ с обратной связью от команды. Всё аккуратно, всё в одну сторону. Смежный продукт выглядел очевидным выбором.

Я начал задавать вопросы. Не про данные — про то, как они собирались. Кто проводил интервью. Как формулировались вопросы. Кого выбирали для разговора.

Роман отвечал уверенно. Слишком уверенно для человека, который пришёл за внешним взглядом.

Где-то на пятнадцатой минуте я понял: он пришёл не за проверкой гипотезы. Он пришёл за её подтверждением.

Запрос звучал так: «Помоги мне выбрать направление». Реальный запрос был другим: «Скажи мне, что я уже выбрал правильно».

Это не редкость. И это не слабость. Это то, как работает мозг человека, который долго принимает решения под давлением. Он начинает экономить когнитивный ресурс — и делает это через отбор информации. Берёт то, что подтверждает уже сложившуюся картину. Откладывает то, что её усложняет.

Confirmation bias у опытных CEO работает иначе, чем у начинающих. Начинающий просто не знает, что искать. Опытный — знает слишком хорошо. У него в памяти десятки случаев, которые «подтверждают» его интуицию. Он умеет объяснить, почему неудобные данные нерелевантны. Он делает это искренне.

Роман не лгал себе сознательно. Он просто видел то, что хотел видеть — и это происходило автоматически, без усилий.

Первый признак я заметил в структуре его таблицы. Интервью были сгруппированы по «позитивным» и «нейтральным» ответам. Колонки с возражениями и сомнениями шли в конце — и были значительно короче. Я спросил: «А что говорили те, кто сомневался?» Роман ответил быстро: «Там было несколько человек, но они не из целевой аудитории».

Вот здесь и была точка входа.

Кто решил, что они не из целевой аудитории — и когда именно это решение было принято?

Первая развилка — называть искажение прямо или заходить через вопросы.

Я мог сказать: «Роман, это confirmation bias. Ты отбираешь данные под уже принятое решение». Это было бы точно. И почти наверняка бесполезно. Человек с восемью годами опыта и сотней человек в команде не меняет картину мира от того, что советник произнёс термин из учебника по когнитивной психологии.

Я выбрал другое. Начал задавать вопросы про конкретных людей из кастдева — тех, чьи ответы попали в «нерелевантные». Попросил Романа рассказать про каждого: кто такой, чем занимается, почему пришёл на интервью. Через десять минут выяснилось, что двое из «нецелевых» — именно те, кому новый продукт был бы нужен больше всего. Просто они говорили неудобные вещи.

Вторая развилка — что делать с этими данными.

Роман мог защититься. Сказать: «Ну, двое из двадцати — это не репрезентативно». Это было бы рационально и неправильно. Вместо этого он замолчал на несколько секунд. Потом сказал: «Подожди. Дай я перечитаю их ответы».

Это был момент, ради которого стоит проводить такие сессии. Не когда советник что-то объясняет. Когда человек сам останавливается.

Он перечитал. Там было несколько наблюдений, которые прямо указывали на проблему с его гипотезой. Не опровергали её полностью — но существенно усложняли.

Третья развилка — что делать дальше.

Роман мог решить провести дополнительные интервью. Мог отложить решение. Мог переформулировать гипотезу. Мы разобрали все три варианта. Он выбрал третий — и это был его выбор, не мой. Я только помог увидеть, что выбор вообще есть.

Новая гипотеза была уже, конкретнее и честнее. Она не подтверждала изначальную идею — она её пересматривала.

Роман запустил другое направление. Не то, с которым пришёл. Более узкое, с другой целевой аудиторией, с другой моделью монетизации. Через несколько месяцев появились первые продажи — небольшие, но реальные. Гипотеза начала подтверждаться уже честным способом.

Это победа. Но я хочу быть точным в том, что именно изменилось.

Confirmation bias у Романа никуда не делся. Это не баг, который можно починить одной сессией. Это способ работы мозга — особенно под нагрузкой, особенно когда ставки высоки. Он будет снова отбирать удобные данные. Будет снова находить объяснения, почему неудобные нерелевантны.

Разница в том, что теперь он это знает. Не в теории — он видел, как это работает у себя, в конкретной ситуации, с конкретными таблицами. Это другое знание. Оно не исчезает.

На следующей сессии, несколько недель спустя, он сам остановился в середине презентации и сказал: «Подожди. Я сейчас снова делаю то же самое, да?» Я ответил: «Похоже на то». Он кивнул и переформулировал.

Вот это — результат.

Это не история про одного CEO. Это история про структуру, которую я наблюдаю регулярно.

CEO с опытом особенно уязвимы к confirmation bias — именно потому, что у них много «подтверждений» в памяти. Они видели, как похожие решения работали раньше. У них есть интуиция, которая действительно часто права. И именно это делает искажение незаметным: оно маскируется под опыт.

Кастдев как инструмент здесь особенно коварен. Он создаёт иллюзию объективности. «Я не просто так решил — я провёл двадцать интервью». Но если интервью проводит человек с уже сложившейся гипотезой, если вопросы сформулированы так, что удобно подтверждают её, если «нецелевые» ответы отсеиваются на этапе анализа — это не исследование. Это ритуал подтверждения.

Несколько месяцев назад был похожий случай — другой CEO, другая отрасль, та же структура. Он принёс результаты опроса клиентов. Восемьдесят процентов ответили «да» на вопрос о готовности платить за новую функцию. Я спросил, как был сформулирован вопрос. Оказалось — так, что ответить «нет» было социально неловко. Классика. Он это увидел сам, когда мы разобрали формулировку.

Что реально помогает — не тест на когнитивные искажения и не статья про confirmation bias. Помогает конкретный разбор конкретного решения с человеком, который не заинтересован в том, чтобы ты был прав.

Это и есть работа советника.

Это единичный случай или типичная ситуация для CEO?

Типичная. Confirmation bias — один из самых распространённых паттернов у руководителей с опытом. Именно потому, что опыт создаёт «законные» основания доверять своей интуиции. Чем больше лет в бизнесе — тем незаметнее искажение.

А если у меня данные действительно объективные — я сам проверял?

Роман тоже проверял. Именно в этом и суть: искажение не в намерении, а в механизме отбора. Человек, который находится внутри гипотезы, не может быть её объективным проверяющим — не потому что нечестен, а потому что так устроено восприятие.

Что делать, если я вижу у себя похожее прямо сейчас?

Остановиться и найти человека, которому не нужно, чтобы ты был прав. Не коллегу, не партнёра, не инвестора с позицией. Кого-то, кто может задать вопрос про «нецелевых» — и не принять первый ответ.

Роман пришёл с таблицами и кастдевами. Всё указывало в одну сторону. Кроме одного — способа, которым он эти данные отбирал. Когда он это увидел, таблицы не изменились. Изменился вопрос, который он к ним задавал.

Если этот кейс читается как твоя ситуация — не обязательно про продукт, достаточно сходства по структуре: есть решение, есть данные, которые его подтверждают, и есть ощущение, что что-то не так — приходи на advisory-сессию.

Работаю с CEO и фаундерами, у которых есть бизнес и есть решение, которое они уже почти приняли. Беру до 3 advisory-сессий в месяц.

hi@vvetrov.com — кто ты, что за бизнес, какое решение висит.

P.S. Роман не просил меня его переубеждать. Он просил помочь думать. Это разные услуги.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник и практикующий юрист.