Как CEO поймал себя на confirmation bias: из опыта советника

Максим пришёл с готовым решением. Он уже знал, что делать — нужно было только подтверждение. Я это понял на третьей минуте разговора: он не спрашивал, он проверял, совпадает ли моё мнение с его. Когда я сказал «нет, не совпадает» — разговор стал другим.

Это был один из тех случаев, когда советник нужен не для ответа, а для вопроса, который человек не может задать себе сам.

Максим — CEO и совладелец компании в B2B-услугах. Больше восьми лет в отрасли, несколько десятков человек в команде, оборот в диапазоне, который позволяет называть бизнес устойчивым. Не стартап, не корпорация — зрелая компания с историей и накопленной инерцией.

Он обратился в момент, когда компания стояла перед решением о выходе на новый сегмент рынка. Формально — стратегический вопрос. Нужен был взгляд со стороны, экспертиза, возможно, помощь в структурировании процесса.

Так это выглядело снаружи.

Изнутри картина была другой. Максим уже принял решение — внутренне, эмоционально, почти необратимо. Он провёл несколько месяцев, собирая данные, разговаривая с командой, читая отраслевые отчёты. К моменту нашей встречи у него была стройная картина: новый сегмент перспективен, компания готова, момент подходящий.

Проблема была не в том, что он ошибался. Проблема была в том, что он перестал замечать данные, которые не вписывались в эту картину.

Я ещё не знал, насколько глубоко зашёл этот процесс — но почувствовал это уже в первые минуты.

Формальный запрос звучал так: «Помоги структурировать стратегию выхода на новый рынок. Нужен внешний взгляд». Запрос разумный, я слышу его часто.

Но разговор пошёл иначе.

Максим рассказывал о новом сегменте — и каждый раз, когда я задавал уточняющий вопрос, он отвечал так, что вопрос закрывался. Не потому что ответ был исчерпывающим — а потому что он был уверенным. Уверенность работала как заглушка: вопрос прилетал, ответ его нейтрализовал, разговор двигался дальше.

Я попробовал зайти с другой стороны. Спросил про риски — получил список рисков, каждый из которых был «уже учтён». Спросил про альтернативные сценарии — получил объяснение, почему они менее привлекательны. Спросил, что могло бы изменить его мнение, — и вот тут разговор остановился.

Он задумался. Потом сказал: «Наверное, если бы данные показали что-то принципиально другое».

Я спросил: «А какие данные ты смотрел последние три месяца?»

Он начал перечислять. Я слушал. Это были хорошие источники — отраслевые отчёты, разговоры с потенциальными клиентами, анализ конкурентов. Но все они указывали в одну сторону. Ни одного источника, который системно оспаривал бы его гипотезу.

Я сказал ему об этом прямо. И тут он сказал кое-что важное.

«Я читал критические материалы. Просто они были менее убедительными».

Вот здесь начинается собственно работа советника. Не анализ рынка — это можно купить у консультантов. Не стратегия — это можно выстроить с командой. А то, что происходит в голове у человека, который принимает решение.

Первая развилка: остановить процесс и назвать то, что происходит.

Это не очевидный шаг. Многие советники в этой точке начинают работать с запросом — структурировать стратегию, задавать правильные вопросы, помогать с анализом. Это профессионально и безопасно. Но иногда это неправильно.

Я остановил разговор и сказал Максиму напрямую: «Я вижу, что ты уже принял решение. И я вижу, что ты ищешь подтверждение, а не анализ. Это нормально — так работает мозг. Но если ты хочешь, чтобы я был полезен, мне нужно работать с реальным запросом, а не с тем, который ты сформулировал».

Он не обиделся. Это хороший знак — люди, способные слышать неудобное, обычно и приходят к советнику не за поглаживанием.

Он спросил: «И что ты видишь?»

Здесь обычно возникает возражение: «Я же слушаю разные мнения. Я специально ищу критику». Максим тоже это сказал — чуть позже, когда мы разобрали его источники. Это классический ответ человека с confirmation bias: он убеждён, что открыт к альтернативам, потому что формально их рассматривал. Но рассматривал — не значит слышал с равным весом.

Вторая развилка: предложить структурированный антагонистический разбор.

Я предложил упражнение, которое использую в таких случаях. Условно — «адвокат дьявола с данными». Не просто «а что если ты неправ», а конкретная процедура: берём три самых сильных аргумента против решения и разбираем их так же тщательно, как Максим разбирал аргументы за.

Он согласился. Мы потратили на это около двух часов — отдельная сессия, с подготовкой.

Результат оказался неожиданным даже для меня. Один из «слабых» аргументов против — тот, который Максим отметал как «менее убедительный» — при детальном разборе оказался серьёзнее, чем выглядел. Речь шла о структуре ценообразования в новом сегменте: там были особенности, которые делали экономику сделки значительно хуже, чем в его расчётах.

Не фатально. Но существенно.

Третья развилка: что Максим сделал с информацией, которую не хотел слышать.

Он взял паузу. Долгую — по меркам нашего разговора. Потом сказал: «Я это видел. Я решил, что это решаемо».

«Решаемо — это гипотеза или это план?»

Молчание.

Это и есть момент, ради которого работает советник. Не когда он говорит умные вещи — а когда человек сам слышит разницу между «я думал, что знаю» и «я знаю».

Максим не отказался от выхода на новый сегмент. Это было бы слишком простым финалом — и неправдивым.

Он скорректировал решение. Конкретно: изменил модель входа (вместо полноценного запуска — пилот с ограниченным бюджетом и чёткими метриками выхода), пересмотрел ценовую модель с учётом тех самых особенностей, которые «были менее убедительными», и добавил в команду человека с опытом именно в этом сегменте — которого раньше не планировал.

Часть потерь к тому моменту уже была зафиксирована: несколько месяцев работы команды ушли на подготовку к запуску в той конфигурации, которая потом изменилась. Это реальные издержки. Их не отменить.

Но решение, которое в итоге было принято, было другим — более трезвым, с меньшим количеством слепых пятен.

Спустя несколько месяцев Максим написал короткое сообщение. Пилот шёл. Не блестяще — но в рамках тех метрик, которые они поставили. Главное, что он написал: «Я понял, что делал. Я собирал доказательства, а не картину».

Это точная формулировка. Лучше, чем я бы сказал сам.

Confirmation bias у CEO — это не слабость характера и не дефицит интеллекта. Это структурная особенность позиции.

Чем дольше человек в роли, тем больше у него накоплено опыта, интуиции, успешных решений. Это ресурс — и одновременно ловушка. Опыт создаёт фильтры, через которые проходит новая информация. Фильтры работают быстро и незаметно: нужное усиливается, ненужное затухает. Человек убеждён, что анализирует — а на самом деле подтверждает.

Умные люди особенно уязвимы. Не потому что глупее других — а потому что лучше умеют объяснять себе, почему неудобные данные «менее убедительны». Интеллект здесь работает против: он рационализирует то, что уже решено эмоционально.

Я вижу эту структуру регулярно. Четвёртый раз за последний квартал — примерно одна и та же картина: человек приходит с запросом на стратегию или анализ, а под запросом — поиск подтверждения. Иногда это осознаётся в первые минуты разговора, иногда — через несколько сессий.

Недавно похожая история была с управляющим партнёром в IT-компании — там речь шла не о рынке, а о партнёрском конфликте. Он был убеждён, что партнёр действует недобросовестно. Данные это частично подтверждали. Но когда мы разобрали ситуацию структурно — выяснилось, что часть «доказательств» он интерпретировал через уже готовый вывод. Конфликт был реальным, но его природа оказалась другой. Это изменило и стратегию разрешения — подробнее об иллюзии контроля в партнёрских конфликтах здесь.

Что делает советник в этой ситуации? Не убеждает. Не спорит. Не предлагает «правильный» ответ.

Он создаёт условия, в которых человек слышит себя — не ту версию себя, которая уже всё решила, а ту, которая ещё способна задать вопрос.

Это и есть работа.

Это единичный случай или типичная ситуация для CEO?

Типичная — и именно поэтому стоит о ней говорить. Confirmation bias описан в психологии решений давно, но в контексте бизнеса его часто недооценивают: кажется, что умный и опытный руководитель застрахован. Опыт показывает обратное — чем выше позиция, тем меньше вокруг людей, готовых сказать «подожди, ты не то смотришь».

А если CEO действительно прав в своём решении — советник мешает?

Нет. Антагонистический разбор не отменяет решение — он его проверяет. Если решение выдерживает честную проверку, человек выходит из неё с большей уверенностью и меньшим количеством слепых пятен. Это ценно само по себе.

Что делать, если я вижу у себя похожее — но не готов к работе с советником?

Начать с простого вопроса: «Какие данные могли бы изменить моё решение — и смотрел ли я на них с тем же вниманием, что на данные в его пользу?» Если ответ «да, смотрел» — хорошо. Если ответ требует паузы — это уже информация. О когнитивных ловушках предпринимателя подробнее — в материале о 10 искажениях.

Максим пришёл с готовым ответом. Ушёл с другим вопросом. Это и есть результат — не «правильное решение», а способность его пересмотреть.

Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно в деталях, достаточно в структуре — приходи на разбор. Работаю с CEO и собственниками бизнесов от 80 млн выручки. Беру до 3 новых запросов в неделю.

Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, с чем пришёл.

Если уверен, что у тебя всё иначе и confirmation bias — это про других — подожди. Ты сам поймёшь, когда время.

P.S. Разговор с советником начинается не с ответа. Он начинается с вопроса, который ты не смог задать себе сам.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник и практикующий юрист.