Как CEO поймал себя на confirmation bias: кейс

Антон пришёл с конкретным запросом: «Помоги мне убедить команду, что мы идём в правильном направлении». Он уже знал ответ. Ему нужен был кто-то, кто его подтвердит. Я не подтвердил. Следующие два часа мы разбирали не стратегию — мы разбирали, почему он перестал слышать тех, кто думает иначе. Это оказалось интереснее, чем он ожидал. И сложнее, чем он рассчитывал.

В какой момент разговор переломился — расскажу ближе к концу.

Антон — CEO и один из сооснователей IT-сервиса. Больше восьми лет в операционке, оборот под полмиллиарда, команда несколько десятков человек. Не стартап с горящими глазами — зрелый бизнес с историей, с накопленными решениями, с устоявшейся культурой. Культурой, которую он во многом сформировал сам.

Когда он пришёл, бизнес переживал развилку. Не кризис — именно развилку: два возможных направления развития, каждое со своей логикой. Антон уже выбрал. Внутренне — точно. Формально решение ещё не было объявлено, но в его голове оно было принято несколько месяцев назад.

Запрос звучал как коммуникационная задача: как донести стратегию до команды так, чтобы люди её приняли. Это разумный запрос. Такие задачи существуют. Но что-то в том, как он его формулировал, зацепило меня с первых минут.

Он говорил о команде в третьем лице — «они не понимают», «им сложно увидеть картину целиком», «у них другой горизонт». Ни разу не сказал «мы расходимся во мнениях» или «я слышу другую точку зрения». Только «они не понимают». Это маленькая деталь. Но в ней — вся структура проблемы.

Поверхностный запрос был про коммуникацию. Реальный — про кое-что другое.

Формально Антон хотел инструменты: как объяснить стратегию, как снять сопротивление, как провести команду через изменения. Это рабочий запрос, и я мог бы на него ответить. Дать несколько фреймов, поговорить про change management, закончить за час.

Но я задал другой вопрос: «Когда ты последний раз слышал от кого-то из команды аргумент, который тебя остановил?»

Антон задумался. Не надолго — секунд десять. Потом сказал: «Они не приводят таких аргументов».

Я уточнил: «Не приводят — или ты их не слышишь?»

Пауза была длиннее.

Вот что происходило на самом деле. Антон несколько месяцев собирал данные в пользу выбранного направления. Исследования рынка, разговоры с партнёрами, отраслевые материалы — всё это ложилось в одну стопку. Данные, которые указывали в другую сторону, он не игнорировал сознательно. Он их «контекстуализировал»: это нерелевантный рынок, это устаревшая методология, это мнение человека, который не видит полной картины.

Команда несколько раз поднимала вопросы. Один из руководителей направления прямо сказал, что видит риски. Антон выслушал, поблагодарил, объяснил, почему риски управляемы. Разговор закончился. Руководитель больше не возвращался к теме.

Это и есть confirmation bias в действии — не как грубая ошибка, а как тонкая система фильтрации. Ты не закрываешь уши. Ты просто находишь причину, почему каждый конкретный контраргумент не считается.

Стало понятно: разговор пойдёт иначе, чем Антон планировал. Вопрос был в том, как это сделать так, чтобы он не закрылся.

Первая развилка — работать с запросом как он сформулирован или переформулировать.

Я мог остаться в рамках «помоги донести стратегию». Это безопаснее для обоих. Антон получает то, за чем пришёл, уходит с инструментами, чувствует себя услышанным. Но проблема остаётся нетронутой — и через полгода он, скорее всего, вернётся с другим запросом, в котором будет та же структура.

Я выбрал переформулировать. Прямо, без обиняков: «Я слышу запрос про коммуникацию. Но мне кажется, что за ним стоит другой вопрос — ты уверен, что твоё решение правильное, или тебе нужно это подтверждение?» Это рискованный ход. Люди на такое иногда закрываются. Антон не закрылся — он удивился. Это хороший знак.

Вторая развилка — как вернуть ему его собственные данные.

Объяснять человеку, что такое confirmation bias, бесполезно. Он знает. Антон — умный, читающий, рефлексирующий человек. Он слышал этот термин сотни раз. Знание концепции не защищает от неё — это одна из самых неудобных правд про когнитивные искажения.

Я пошёл другим путём. Попросил его вспомнить три последних разговора с командой, где звучало несогласие. Что именно говорили люди. Как он отвечал. Что происходило после.

Антон рассказывал — и сам слышал, как звучит. Каждый раз находилась причина, почему аргумент не считается. Причины были разные, но структура — одна. В какой-то момент он остановился сам: «Подожди. Это же паттерн».

Вот это — момент, ради которого стоит работать.

Третья развилка — что делать с этим признанием.

Антон сказал примерно следующее: «Я, кажется, давно не слышу тех, кто не согласен. Не потому что не хочу — просто перестал воспринимать их слова как информацию». Это точная формулировка. Лучше, чем я мог бы сформулировать за него.

Дальше можно было пойти двумя путями: начать разбирать само решение по существу — правильное оно или нет — или сначала разобраться с тем, как он принимает решения вообще. Я выбрал второе. Потому что первое без второго — это просто ещё один раунд той же игры.

Мы потратили оставшееся время на структуру: как он собирает информацию, кому доверяет, как устроен его внутренний совет директоров. Это оказалось продуктивнее, чем анализ конкретного стратегического выбора.

Через несколько недель Антон вернулся. Не с новым запросом — с отчётом. Он провёл несколько разговоров с командой иначе: не объяснял, а спрашивал. Не защищал решение, а проверял его на прочность. Один из этих разговоров дал ему информацию, которую он раньше не слышал — не потому что её не было, а потому что он не создавал условий, в которых её можно было сказать.

Конкретно: руководитель направления, который поднимал риски несколько месяцев назад, в новом разговоре развернул их подробнее. Оказалось, что один из рисков был не абстрактным — он уже материализовался в небольшом клиентском кейсе, который команда тихо разрулила, не вынося наверх. Антон об этом не знал.

Это не перевернуло стратегическое решение. Оно осталось примерно тем же. Но несколько параметров были скорректированы — именно потому, что появилась информация, которая раньше до него не доходила.

Что осталось сложным: Антон по-прежнему склонен к быстрым выводам. Это часть его как руководителя — то, что делает его эффективным в одних ситуациях и уязвимым в других. Работа с confirmation bias — это не «вылечиться». Это выстроить систему, которая компенсирует слепые пятна.

Это win — но не в смысле «проблема решена». В смысле: человек увидел структуру, которую раньше не видел, и сделал с этим что-то конкретное.

Для сравнения — другой случай с похожим паттерном. Собственник производственного бизнеса, примерно та же конфигурация: сильный лидер, долгая история в отрасли, команда, которая перестала спорить. Разница в том, что он пришёл позже — когда решение уже было реализовано и первые результаты оказались хуже ожидаемых. Там работа была другой: не предотвращение, а разбор. Это тоже полезно — но дороже по времени и по цене ошибки.

Confirmation bias у CEO — это не личная слабость. Это структурная ловушка роли.

Чем дольше человек в позиции, тем сильнее ловушка. Вот почему. Во-первых, накапливается история решений — и каждое новое решение неосознанно выстраивается в преемственность с предыдущими. Признать ошибку в новом решении — значит поставить под сомнение логику всей цепочки. Это дорого. Мозг этого не хочет.

Во-вторых, меняется информационная среда. Люди вокруг CEO со временем учатся, что говорить, а что не говорить. Не из страха — из прагматики. Если несогласие раз за разом встречает объяснение, почему оно неправильное, люди перестают его высказывать. Не потому что согласились — потому что это неэффективно.

В-третьих, у CEO, как правило, действительно больше информации, чем у большинства людей в команде. Это создаёт обоснованное ощущение, что «я вижу картину целиком». Иногда это правда. Но иногда — иллюзия.

Три признака, по которым это можно поймать самостоятельно:

Первый. Ты замечаешь, что последние несколько разговоров с командой заканчивались тем, что ты объяснял, а не слышал. Не потому что люди говорили глупости — а потому что ты уже знал ответ до начала разговора.

Второй. Когда кто-то приводит контраргумент, ты автоматически ищешь, почему он не считается. Не анализируешь — именно ищешь причину отклонить. Это разные процессы, и они ощущаются по-разному, если обратить внимание.

Третий. Люди, которые раньше спорили с тобой, перестали это делать. Не потому что ты их убедил — а потому что они решили, что это бесполезно.

Главный инсайт, который я вынес из таких кейсов: проблема не в том, что CEO ошибается. Ошибаются все. Проблема в том, что CEO перестают получать информацию об ошибках. Система вокруг них адаптируется — и начинает производить подтверждение вместо обратной связи.

Это не решается одним разговором. Но один разговор может быть точкой, с которой начинается что-то другое.

Четвёртый раз за последние полгода вижу эту же структуру — разные отрасли, разные масштабы, одна и та же механика. Это не уникальные случаи. Это паттерн.

Это единичный случай или типичная ситуация для CEO?

Типичная — особенно для тех, кто давно в роли. Confirmation bias усиливается с опытом: чем больше у тебя правильных решений за плечами, тем сложнее допустить, что следующее может быть неправильным. Это не патология — это нормальная работа мозга в условиях высокой ответственности.

А если команда действительно не понимает стратегию — это тоже confirmation bias?

Не обязательно. Бывает, что команда правда не видит полной картины, и задача — именно коммуникация. Но это стоит проверить: если ты не можешь вспомнить ни одного аргумента команды, который тебя остановил — это сигнал. Не диагноз, но сигнал.

Что делать, если я вижу у себя похожее?

Начать с одного вопроса: когда последний раз кто-то из команды сказал тебе что-то, что изменило твоё решение? Если ответ «давно» или «не помню» — это хорошая точка входа для разговора.

Антон пришёл с запросом убедить команду. Ушёл с другим — услышать её. Это небольшой сдвиг на словах. На практике — довольно большой.

Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно дословно, достаточно структурного сходства — приходи на 20-минутный разбор. Не для того чтобы я сказал тебе, что ты ошибаешься. Для того чтобы посмотреть на структуру вместе.

Работаю с CEO и собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до 3 заявок в неделю.

hi@vvetrov.com — кто ты, что за бизнес, с чем пришёл.

Если кажется, что у тебя точно иначе и этот кейс не про тебя — возможно, так и есть. Но если первая реакция на этот текст была «это не про меня» — стоит задержаться на этой мысли на секунду дольше.

P.S. Подписывайся на Telegram-канал — там короче и чаще.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, практикующий юрист и советник по стратегическим решениям.

Смежные материалы:

• Когнитивные ловушки предпринимателя: 10 искажений — pillar page кластера
• Иллюзия контроля: собственник в IT-компании — похожий паттерн, другое искажение
• Как сооснователь поймал себя на confirmation bias: практика — смежный кейс