Михаил пришёл с готовым решением. Ему нужно было только подтверждение — и он честно в этом признался минут через двадцать разговора. Не сразу. Сначала была длинная преамбула про рынок, конкурентов, команду. Потом пауза.
«Слушай, я, кажется, уже всё решил. Зачем я вообще здесь?»
Вот с этого момента разговор и начался по-настоящему.
Confirmation bias у CEO — это не про слабость характера и не про недостаток аналитики. Это структурная ловушка роли. Чем дольше человек на позиции, тем реже кто-то говорит ему «ты неправ» — и тем незаметнее становится момент, когда анализ превращается в поиск аргументов для уже принятого решения.
Михаил — CEO компании в сфере B2B-услуг. Больше восьми лет в этой роли, из них последние три — с долей в бизнесе. Оборот под 300 миллионов. Команда, которую он сам собирал. Совет директоров, с которым у него рабочие, но не простые отношения.
Он пришёл в момент, когда компания стояла на развилке. Рынок давал сигналы — неоднозначные, как всегда. Один из сегментов показывал рост, два других стагнировали. Конкуренты двигались по-разному: кто-то агрессивно расширялся, кто-то, наоборот, сжимался до ядра. Михаил склонился к расширению — выход в новый географический рынок плюс запуск смежного продукта.
Решение было логичным. На поверхности — хорошо обоснованным. У него была аналитика, были разговоры с командой, было ощущение момента. Оставалось только убедить совет директоров.
Именно для этого он и пришёл. Формально — помочь выстроить аргументацию. Структурировать презентацию. Подготовиться к жёстким вопросам.
Но что-то в том, как он это описывал, было немного не так. Слишком гладко. Слишком складно. Каждый аргумент вёл в одну сторону, каждый контраргумент заранее снабжался ответом. Это была не аналитика — это был адвокатский бриф.
И он сам это почувствовал. Отсюда и вопрос: «Зачем я здесь?»
Формальный запрос звучал так: помоги мне подготовиться к совету директоров. Реальный запрос, который проявился позже: скажи мне, что я прав.
Это не редкость. Это, пожалуй, один из самых частых запросов, с которыми приходят CEO с опытом. Не «помоги разобраться» — а «подтверди, что я уже разобрался». Разница тонкая, но принципиальная.
Confirmation bias в этом случае работал на трёх уровнях одновременно.
Первый — отбор данных. Михаил собрал три источника: отраслевой отчёт, разговоры с двумя клиентами и внутреннюю аналитику по продажам. Все три интерпретировались в пользу расширения. Но если смотреть внимательнее — отраслевой отчёт говорил о росте сегмента в целом, не о его конкретной нише. Клиенты, с которыми он говорил, были из числа лояльных — те, кто в принципе склонен поддерживать его идеи. Внутренняя аналитика показывала рост в одном продукте, но молчала о том, за счёт чего именно.
Второй — интерпретация. Там, где данные были неоднозначными, Михаил выбирал оптимистичное прочтение. Не намеренно — просто так работает мозг, когда решение уже принято. Неопределённость читается как «скорее да», а не как «непонятно».
Третий — социальная среда. Команда знала, что он склоняется к расширению. Несколько человек высказывали сомнения — но аккуратно, в формате «а ты думал о...», а не «я считаю, что это ошибка». Один из директоров был открыто против, но Михаил воспринимал его как системного скептика, который против всего нового.
Три уровня — и ни на одном не было явного сигнала «стоп». Всё выглядело как нормальный рабочий процесс.
Вопрос был в том, что делать дальше. И здесь начиналась настоящая работа.
Первый шаг был простым и неприятным: сформулировать противоположную гипотезу.
Не «какие риски у расширения» — это Михаил уже делал, и каждый риск у него был снабжён митигацией. А именно: «Что должно быть правдой, чтобы расширение было ошибкой?»
Это другой вопрос. Он требует не защищать позицию, а атаковать её.
Михаил поморщился. «Это же просто игра в адвоката дьявола». Нет — это стресс-тест тезиса. Адвокат дьявола ищет слабые места в аргументах. Стресс-тест тезиса спрашивает: при каких условиях весь тезис рассыпается?
Он попробовал. Получилось три условия: если рост сегмента окажется временным (постпандемийный эффект, который уже заканчивается), если операционная нагрузка при одновременном расширении и запуске продукта превысит возможности команды, и если директор-скептик окажется прав в своей оценке нового рынка.
По каждому из трёх он не имел дисконфирмирующих данных — только отсутствие подтверждающих. Это разные вещи.
Второй шаг — найти дисконфирмирующие данные намеренно. Не ждать, пока они появятся, а искать. Михаил поговорил с двумя игроками рынка, которые пробовали выйти в тот же географический сегмент и не пошли дальше. Один отказался от комментариев. Второй рассказал достаточно, чтобы картина стала сложнее.
Третий шаг — разговор с директором-скептиком. Не чтобы переубедить его, а чтобы понять его логику изнутри. Михаил провёл этот разговор — и впервые услышал аргументы, а не позицию.
Здесь важно сказать прямо: это не значит, что Михаил ошибался. Confirmation bias — это не диагноз «решение неверное». Это диагноз «решение принято раньше анализа». Иногда интуиция опережает данные и оказывается права. Но тогда это должно быть осознанным выбором, а не слепым пятном.
Решение изменилось — не радикально, но существенно.
Расширение осталось в плане. Но сроки сдвинулись на полгода. Один из двух целевых рынков был исключён — именно тот, о котором говорил директор-скептик. Запуск смежного продукта был отделён от географического расширения и вынесен в отдельный трек с отдельным бюджетом и отдельной командой.
Совет директоров принял план. Директор-скептик проголосовал «за» — первый раз за долгое время по стратегическому вопросу.
Через несколько месяцев Михаил написал коротко: рынок, который они исключили, действительно оказался сложнее, чем казалось. Конкурент, который туда пошёл, застрял. Они не застряли.
Это не история о том, как советник спас CEO от ошибки. Михаил сам поймал себя — в тот момент, когда задал вопрос «зачем я здесь». Это был момент, когда он на секунду вышел из роли адвоката своего решения и посмотрел на него со стороны.
Всё остальное — техника. Стресс-тест тезиса, поиск дисконфирмирующих данных, разговор с оппонентом. Это инструменты, которые работают только если человек уже готов их применить. Если он ещё в режиме «мне нужно подтверждение» — никакая техника не поможет.
Михаил был готов. Это редкость.
Это четвёртый или пятый раз за последние полтора года, когда я вижу одну и ту же структуру. CEO с опытом, с хорошей командой, с реальной аналитикой — и с решением, которое принято раньше, чем анализ закончен.
Confirmation bias у людей на позиции CEO — это не про интеллект и не про опыт. Опыт, как ни странно, усиливает ловушку. Чем больше ты знаешь про свой рынок, тем легче находить подтверждения любому тезису. Паттерны узнаются быстро, аномалии отфильтровываются как шум.
Три признака, что ты уже внутри:
Первый. Ты собираешь данные, но все они указывают в одну сторону. Не потому что так устроен рынок — а потому что ты перестал искать в другую.
Второй. Ты знаешь, кто в команде будет против, и уже заранее объяснил себе, почему их возражения несущественны. До разговора с ними.
Третий. Тебе нужен внешний человек — не чтобы разобраться, а чтобы подтвердить. Ты ищешь зеркало, а не собеседника.
Ни один из этих признаков не означает, что решение неверное. Они означают, что ты не знаешь, верное оно или нет — потому что не проверял по-настоящему.
Параллельный случай, который я вспоминаю в этом контексте. Фаундер IT-сервиса, несколько лет назад. Пришёл с вопросом про партнёрство — хотел понять, как структурировать сделку. В процессе выяснилось, что он уже три месяца ведёт переговоры с одним потенциальным партнёром и отказал двум другим — не потому что они хуже, а потому что первый сказал «да» раньше. Confirmation bias в партнёрских переговорах работает так же, как в стратегических решениях: первый сигнал «да» становится якорем, всё остальное оценивается относительно него. Они в итоге пересмотрели шорт-лист. Сделка состоялась — с другим партнёром.
Михаил задал себе вопрос «зачем я здесь» в нужный момент. Большинство не задают. Не потому что глупее или менее рефлексивны — просто роль CEO не создаёт для этого вопроса пространства. Вокруг люди, которые ждут решений, а не сомнений. Совет директоров, который хочет уверенности. Команда, которая смотрит на тебя как на ориентир.
В этой среде confirmation bias — не слабость. Это адаптация. Просто иногда адаптация становится ловушкой.
Это единичный случай или типичная история для CEO?
Типичная. Confirmation bias — один из наиболее задокументированных когнитивных паттернов у людей, принимающих решения в условиях неопределённости. У CEO он усиливается двумя факторами: высокими ставками (решение должно быть правильным, иначе цена велика) и социальной иерархией (чем выше позиция, тем меньше людей готовы говорить «ты неправ»). Подробнее об этом и других ловушках мышления — в материале «Когнитивные ловушки предпринимателя: 10 искажений».
А если CEO действительно прав — и данные просто объективно указывают в одну сторону?
Бывает. Но тогда это должно выдержать стресс-тест: «Что должно быть правдой, чтобы я ошибался?» Если ответ на этот вопрос — «ничего реалистичного», значит, позиция сильная. Если ответ — «несколько вполне реальных сценариев», значит, работа ещё не закончена. Разница между уверенностью и confirmation bias именно здесь: первая выдерживает проверку, второй её избегает.
Что делать, если я вижу у себя похожее прямо сейчас?
Начать с одного вопроса: «Кто в моём окружении думает иначе — и я уже знаю, почему он неправ?» Если такой человек есть и ответ готов заранее — это сигнал. Следующий шаг: поговорить с ним не чтобы переубедить, а чтобы понять его логику изнутри. Это неприятно. Это и есть работа. Похожий разбор — про иллюзию контроля у управляющего партнёра в B2B.
Не обязательно про расширение и не обязательно про совет директоров. Достаточно узнать структуру: решение уже принято, анализ идёт следом, а не впереди. Ты ищешь подтверждение, а не проверку.
Работаю с CEO и фаундерами, у которых есть реальные решения и реальные ставки. Не с теми, кто хочет поговорить «в целом про стратегию». С теми, у кого конкретный вопрос и конкретный момент.
Беру не больше двух новых запросов в месяц.
hi@vvetrov.com — кто ты, что за решение, почему сейчас.
P.S. «Зачем я здесь» — правильный вопрос. Особенно если ты уже знаешь ответ.
Июнь 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник и коуч для CEO.