Как CEO поймал себя на confirmation bias: реальная история

Антон пришёл с конкретным запросом: нужно решить, масштабировать ли продукт на новый рынок. Данные собраны, команда опрошена, консультанты привлечены. Оставалось получить внешнее подтверждение. Именно это слово — «подтверждение» — и остановило разговор. Потому что за ним стояло кое-что важнее вопроса о рынке.

Антон — CEO IT-сервиса среднего размера, с долей в компании. Больше восьми лет в отрасли, из них пять — в этой роли. Бизнес устойчивый: оборот под 300 миллионов, команда сложившаяся, продукт с историей. Не стартап в поиске модели — зрелая компания на развилке.

Запрос звучал стратегически: выход на смежный рынок, другая аудитория, другой ценовой сегмент. Антон объяснял логику уверенно и последовательно. Было видно, что он думал об этом долго. Слайды, таблицы, интервью с потенциальными клиентами — всё на месте.

Я слушал и одновременно замечал кое-что другое. Антон не задавал вопросов. Он излагал. Каждый тезис заканчивался не знаком вопроса, а паузой — той, которая ждёт согласия. Когда я уточнял детали, он отвечал быстро и уверенно. Когда я задавал неудобный вопрос — делал короткую паузу, а потом объяснял, почему это не проблема.

Это не было защитной реакцией в обычном смысле. Антон не спорил, не раздражался. Он просто очень хорошо знал, что хочет услышать.

Именно это и стало точкой входа — не вопрос о рынке, а вопрос о том, зачем он здесь.

Формальный запрос: «Помоги оценить стратегию выхода на новый рынок». Реальный запрос, который проявился позже: «Скажи мне, что я прав».

Это не редкость. Это, пожалуй, самый частый запрос, с которым приходят CEO с опытом. Не потому что они слабые или неуверенные — как раз наоборот. Именно сильные, опытные, умные люди особенно уязвимы для confirmation bias. У них достаточно интеллекта, чтобы выстроить убедительную аргументацию в пользу любого решения, которое они уже приняли внутри.

Антон собрал данные. Но я спросил его: какие данные он искал? Он ответил — те, что помогут принять решение. Я спросил иначе: были ли данные, которые он нашёл, но не включил в анализ? Пауза стала длиннее.

Оказалось — были. Два интервью с потенциальными клиентами дали неудобные ответы. Антон объяснил их «нерепрезентативностью выборки». Один аналитический отчёт по рынку показывал более медленный рост сегмента, чем Антон закладывал в модель. Он объяснил это «устаревшей методологией».

Каждое объяснение было разумным. Ни одно не было ложью. Но вместе они складывались в паттерн: данные, подтверждающие гипотезу, принимались; данные, противоречащие ей, получали объяснение, почему их можно не учитывать.

Это и есть confirmation bias в рабочем режиме. Не иррациональность — аккуратная, методичная, хорошо аргументированная избирательность.

Антон слушал это молча. Потом сказал: «Ты описываешь то, что я делаю, или то, что делают все?»

Ответ на этот вопрос стал темой следующих встреч.

Мы работали три сессии подряд. Задача была не в том, чтобы «исправить» Антона или убедить его отказаться от идеи. Задача была сделать искажение видимым — так, чтобы он мог с ним работать осознанно.

На первой сессии мы разобрали процесс сбора данных. Я попросил Антона описать, как он выбирал, кого интервьюировать. Выяснилось: он начал с людей, которых знал лично и которые были настроены к идее лояльно. Это не было умыслом — просто так удобнее начинать. Но «удобнее» и «репрезентативнее» — разные вещи.

На второй сессии мы работали с тем, как Антон реагирует на несогласие внутри команды. Он описал несколько ситуаций, когда кто-то из команды высказывал сомнения. В каждом случае Антон либо объяснял, почему сомнение неуместно, либо переключал разговор на следующий шаг. Сомнения не игнорировались — они нейтрализовывались. Это тоньше, чем просто не слышать.

Третья сессия была самой неудобной. Я попросил Антона сформулировать, что именно должно было бы произойти, чтобы он отказался от идеи выхода на новый рынок. Он думал долго. Потом назвал несколько условий. Я спросил: есть ли сейчас хоть одно из них? Он сказал — нет. Я спросил: а если бы оно было, он бы его заметил?

Это был момент, когда стало по-настоящему неудобно. Не потому что вопрос был жёстким. А потому что Антон понял, что не знает ответа.

Именно это незнание и стало точкой разворота. Не «ты неправ» — а «ты не знаешь, при каких условиях ты был бы неправ». Это разные вещи. И второе — гораздо серьёзнее.

После этого разговора Антон попросил паузу на неделю. Он вернулся с переработанной моделью — и с другим решением.

Антон не отказался от идеи выхода на новый рынок. Он изменил её параметры.

Первоначальный план предполагал полноценный запуск: отдельная команда, отдельный бюджет, агрессивный выход. Новый план — пилот с ограниченным ресурсом, чёткими метриками и заранее определёнными условиями остановки. Не «запускаем и смотрим», а «запускаем, чтобы проверить конкретные гипотезы, и знаем, что будет означать провал».

Это принципиально другая конструкция. Первая — ставка. Вторая — эксперимент.

Что изменилось в процессе принятия решений в компании — важнее, чем конкретное решение по рынку. Антон ввёл в практику одну простую вещь: перед любым стратегическим решением он теперь формулирует условия, при которых откажется от него. Не постфактум, а до начала. Это называется pre-mortem, и это один из немногих инструментов, которые реально работают против confirmation bias — потому что заставляют думать о провале, пока ещё не вложено ни ресурсов, ни репутации.

Что осталось незакрытым — тоже стоит сказать. Антон по-прежнему склонен к тому, чтобы искать подтверждение, а не опровержение. Это не лечится за три сессии. Это структурная особенность мышления, которая формировалась годами успеха. Успех подкрепляет уверенность. Уверенность подкрепляет избирательность. Круг замыкается.

Разница теперь в том, что Антон это знает. И знает, как это выглядит изнутри.

Это уже четвёртый раз за последние несколько месяцев, когда я вижу одну и ту же структуру. CEO или собственник с опытом, с данными, с аргументами. Запрос звучит как стратегический. На деле — поиск внешнего голоса, который скажет «да».

Confirmation bias у руководителей — это не про недостаток интеллекта. Это про его избыток в сочетании с позицией. Чем умнее человек, тем лучше он умеет строить аргументацию. Чем дольше он в роли, тем больше у него подтверждений, что его интуиция работает. Эти два фактора вместе создают систему, которая очень хорошо защищает себя от пересмотра.

Был ещё один случай — другая отрасль, другой масштаб. Собственник производственной компании несколько лет откладывал решение о смене ключевого поставщика. Каждый раз находился аргумент, почему сейчас не время. Когда мы разобрали хронологию, выяснилось: все аргументы «не время» появлялись именно тогда, когда поступала информация о проблемах с поставщиком. Не до — после. Это не анализ, это защита уже принятого решения оставить всё как есть.

Инсайт, который я выношу из таких кейсов: confirmation bias опасен не тогда, когда человек не знает о нём. Опасен он тогда, когда человек знает о нём в теории, но уверен, что лично его это касается меньше, чем других. Это, кстати, тоже искажение — называется blind spot bias. Знание о ловушке не защищает от неё автоматически.

Защищает — практика. Конкретные инструменты, встроенные в процесс. И иногда — внешний человек, который не заинтересован в том, чтобы сказать «да».

Это единичный случай или типичная ситуация для CEO?

Типичная. Confirmation bias — один из наиболее задокументированных когнитивных паттернов у руководителей с опытом. Именно опыт делает его устойчивым: человек привык доверять своей интуиции, потому что она много раз срабатывала. Проблема возникает, когда контекст меняется, а интуиция продолжает работать по старым правилам.

А если CEO действительно прав, и данные подтверждают его гипотезу?

Тогда это не confirmation bias — это корректный анализ. Разница не в результате, а в процессе: искал ли человек опровержение с той же энергией, с которой искал подтверждение. Если да — решение надёжнее, даже если оно совпало с первоначальной интуицией.

Что делать, если я узнаю в этом кейсе свою ситуацию?

Первый шаг — сформулировать, при каких условиях вы отказались бы от своего текущего решения. Если этот вопрос вызывает затруднение или ответ звучит как «ни при каких» — это сигнал. Не диагноз, но сигнал, который стоит исследовать.

Не обязательно идентично. Достаточно сходства по структуре: есть решение, которое уже почти принято; есть данные, которые его поддерживают; есть объяснения для данных, которые не поддерживают.

Если это так — приходи на разбор. Не за подтверждением. За тем, чтобы посмотреть на ситуацию с позиции, у которой нет интереса в конкретном исходе.

Работаю с CEO и собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру не больше двух новых запросов в месяц. Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, в чём вопрос.

P.S. Антон в итоге получил то, за чем пришёл. Только не подтверждение — а ясность. Это оказалось полезнее.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник и практикующий юрист.