Как сооснователь поймал себя на confirmation bias 79fe: практика советника

Артём пришёл с конкретным запросом: помочь убедить партнёра принять стратегию, которую он разработал сам. Не проверить стратегию — убедить партнёра. Разница небольшая на словах. На деле — принципиальная. Примерно на третьей встрече стало понятно: партнёр, скорее всего, прав. А Артём восемь месяцев собирал аргументы в пользу решения, которое уже принял.

Артём — сооснователь компании в сфере профессиональных услуг для бизнеса. Восемь лет в рынке, оборот в диапазоне, который принято называть «средний бизнес с амбициями». Два партнёра — он и Михаил. Разделение ролей сложилось органически: Артём отвечает за развитие и стратегию, Михаил — за операционку и клиентский портфель.

Запрос звучал так: «Нам нужна помощь в переговорах с партнёром. Мы расходимся в стратегическом видении. Я хочу двигаться в одну сторону, он — в другую. Нужно найти способ его убедить или хотя бы договориться».

Это стандартная формулировка для партнёрского конфликта. Я слышу её часто. Обычно за ней стоит один из трёх сценариев: партнёры действительно расходятся в ценностях и целях; один из них перерос другого и не знает, как это назвать; или один уже принял решение и ищет союзника, а не собеседника.

С Артёмом я предположил третий вариант уже на первой встрече. Не потому что он говорил что-то явно неправильное. Потому что он ни разу не спросил: «А вдруг Михаил прав?»

Это маленькая деталь. Но в работе советника маленькие детали — это и есть работа.

Поверхностный слой выглядел как классический стратегический конфликт. Артём хотел расширять линейку услуг и выходить в новый сегмент. Михаил считал, что компания ещё не готова — нет ни ресурсов, ни команды, ни понимания нового рынка. Артём приводил примеры конкурентов, которые уже туда пошли. Михаил говорил, что эти конкуренты — другие компании с другой историей.

Стандартный тупик. Оба правы по-своему. Оба говорят о реальных вещах.

Но когда я начал задавать вопросы — не о стратегии, а о том, как Артём пришёл к своей позиции, — картина стала другой. Выяснилось, что идея о расширении появилась примерно год назад. Артём тогда побывал на отраслевой конференции, поговорил с несколькими людьми, которые двигались в этом направлении, и загорелся. С тех пор он читал материалы, которые подтверждали правильность этого пути. Разговаривал с людьми, которые разделяли его энтузиазм. Строил финансовую модель, исходя из оптимистичного сценария.

Я спросил: «А что ты читал из того, что говорит против?»

Пауза. Потом: «Ну, я смотрел на риски».

«Какие конкретно?»

Он назвал два. Оба — технические, решаемые. Ни одного — про рыночную готовность или про то, что компания может не потянуть переход.

Это и есть confirmation bias в рабочем режиме. Не ложь себе. Не намеренное игнорирование. Просто мозг устроен так: когда решение принято, он начинает работать адвокатом, а не судьёй. Собирает аргументы «за», отфильтровывает аргументы «против», интерпретирует неоднозначные данные в пользу уже выбранного курса.

Артём не обманывал меня. Он обманывал себя — и делал это совершенно искренне.

Я сказал ему об этом прямо. Не как диагноз, а как наблюдение: «Мне кажется, ты пришёл не за помощью в переговорах с Михаилом. Ты пришёл за ещё одним аргументом в пользу решения, которое уже принял».

Он не согласился сразу. Это нормально.

Следующие несколько недель были про три развилки. Каждая — своя точка выбора.

Первая развилка: признать или защищаться.

Когда я назвал вещи своими именами, Артём сначала пошёл в защиту. Это тоже нормально — никто не любит слышать, что восемь месяцев работы могут быть построены на искажённой картине реальности. Он начал объяснять, почему его аргументы всё равно верны. Я не спорил. Просто задавал вопросы: «Откуда эта цифра?», «Кто тебе это сказал?», «Ты проверял это с кем-то, кто не разделяет твою позицию?»

Примерно через час он остановился и сказал: «Слушай, я понимаю, что ты делаешь».

«И что я делаю?»

«Ты показываешь мне, что я слышу только то, что хочу слышать».

Это был первый шаг. Не согласие с тем, что стратегия неверна. Просто признание, что картина может быть неполной.

Вторая развилка: что делать со стратегией.

Здесь у Артёма было два варианта: отбросить всё и начать заново или пересмотреть с чистым взглядом. Я рекомендовал второе — не потому что первое неправильно, а потому что «отбросить всё» в партнёрстве часто означает «признать поражение перед партнёром», а это создаёт другую проблему.

Мы провели несколько сессий, где Артём намеренно искал аргументы против своей стратегии. Не для того чтобы её убить — для того чтобы проверить, что в ней выдержит давление. Это неприятная работа. Мозг сопротивляется. Но она необходима.

Результат оказался неожиданным даже для меня: часть стратегии действительно была обоснованной. Новый сегмент имел смысл — но не сейчас и не в том объёме, который планировал Артём. Михаил возражал не против направления, а против темпа и масштаба. Это принципиально разные разногласия.

Третья развилка: как выстроить разговор с партнёром.

Артём хотел прийти к Михаилу с обновлённой версией стратегии и снова её презентовать. Я остановил его: «Это та же ошибка, только с другими слайдами. Ты снова приходишь убеждать, а не проверять».

Мы переформатировали разговор. Вместо презентации — совместная сессия, где оба партнёра задают вопросы к стратегии. Не «я тебе объясняю», а «давай вместе посмотрим, что здесь работает, а что нет».

Это требовало от Артёма другой позиции. Не защитника своей идеи, а соавтора общего решения. Разница — в том, кто контролирует исход. В первом случае Артём. Во втором — реальность.

Разговор с Михаилом прошёл иначе, чем предыдущие. Артём пришёл не с готовым ответом, а с вопросами. Михаил, судя по тому, что рассказал Артём, был удивлён — и, кажется, немного растерян: он готовился к очередной дискуссии, а получил совместный разбор.

Они договорились. Не на версию Артёма и не на версию Михаила. На третью — с ограниченным пилотом в новом сегменте, с чёткими метриками и с правом остановиться через шесть месяцев, если цифры не сойдутся.

Это компромисс. Артём получил меньше, чем хотел. Михаил уступил больше, чем собирался. Оба остались в партнёрстве — и это, пожалуй, главный результат.

Что не получилось: Артём потерял восемь месяцев. Это время, которое он потратил на сбор аргументов в пользу позиции, которую нужно было проверять, а не защищать. Если бы он пришёл раньше — или если бы у него был кто-то, кто задавал неудобные вопросы с самого начала, — этих восьми месяцев могло не быть.

Я не говорю это как упрёк. Confirmation bias — не слабость характера. Это архитектурная особенность человеческого мышления. Она есть у всех. Вопрос только в том, есть ли рядом кто-то, кто её замечает.

Это уже четвёртый раз за последние несколько месяцев, когда ко мне приходит сооснователь с запросом «помоги убедить партнёра» — и оказывается, что настоящий запрос другой.

У сооснователей confirmation bias проявляется специфически. В отличие от единоличного собственника, у которого нет встроенного противовеса, сооснователь живёт в постоянном диалоге с партнёром. Этот диалог должен быть источником проверки. Но когда между партнёрами накапливается напряжение — а оно накапливается всегда, это нормально, — диалог перестаёт быть проверкой и становится полем битвы.

В поле битвы никто не ищет истину. Все ищут победу.

Именно поэтому партнёрский конфликт так часто маскирует когнитивное искажение. Артём был убеждён, что проблема — в Михаиле, который «не видит очевидного». На самом деле проблема была в том, что Артём перестал задавать себе неудобные вопросы — и партнёр стал для него не собеседником, а препятствием.

Как советник я отличаю «мне нужна помощь в переговорах» от «мне нужно зеркало» по одному простому признаку: человек, которому нужна помощь в переговорах, задаёт вопросы о партнёре. Человек, которому нужно зеркало, задаёт вопросы о том, как лучше объяснить партнёру то, что он уже решил.

Артём задавал вторые вопросы.

Параллельный случай, который стоит упомянуть. Примерно в то же время я работал с другим сооснователем — другая индустрия, другой масштаб, другой конфликт. Но та же структура: человек пришёл с запросом на переговорную помощь, а оказалось, что он полгода интерпретировал данные о рынке в пользу уже принятого решения. Когда мы это вскрыли — он сказал: «Я думал, что анализирую. Оказывается, я искал подтверждение». Это точная формулировка. Confirmation bias не ощущается как предвзятость. Он ощущается как анализ.

Это единичный случай или типичная ситуация для сооснователей?

Типичная. Confirmation bias — универсальное когнитивное искажение, но у сооснователей оно проявляется в специфическом контексте: партнёрский конфликт создаёт давление, которое усиливает защитные механизмы. Чем острее конфликт, тем сильнее мозг ищет подтверждение правоты — и тем меньше шансов, что человек сам это заметит.

А если партнёр действительно неправ — как отличить confirmation bias от обоснованной позиции?

Хороший вопрос. Разница — в процессе, а не в выводе. Обоснованная позиция строится на активном поиске контраргументов и их проверке. Confirmation bias строится на пассивном накоплении подтверждений. Если ты можешь назвать три сильных аргумента против своей позиции — и объяснить, почему они всё равно не меняют вывода, — это обоснованная позиция. Если аргументы «против» кажутся тебе слабыми или надуманными — стоит проверить, не ты ли их ослабляешь.

Что делать, если я вижу у себя похожее прямо сейчас?

Первый шаг — остановить накопление аргументов «за» и намеренно поискать аргументы «против». Не для того чтобы убедить себя в обратном, а для того чтобы проверить прочность позиции. Второй шаг — найти человека, который не заинтересован в том, чтобы ты был прав. Это может быть советник, ментор или просто кто-то, кто задаёт неудобные вопросы без страха испортить отношения.

Артём в конце нашей работы сказал одну фразу, которую я запомнил: «Я думал, что мне нужен союзник. Оказалось — мне нужен был кто-то, кто не будет им».

Это точно описывает разницу между «убедить партнёра» и «проверить вместе». Союзник помогает выиграть спор. Советник помогает понять, стоит ли спорить вообще.

Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно про стратегию или партнёрский конфликт, достаточно сходства по структуре: ты ищешь аргументы, а не ответы — приходи на разбор.

Работаю с собственниками и сооснователями бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до трёх новых запросов в месяц.

hi@vvetrov.com — кто ты, что за бизнес, в чём вопрос.

Если ты читаешь это и думаешь, что у тебя точно другое — возможно, так и есть. Но если в какой-то момент ты поймал себя на том, что ищешь подтверждение, а не проверку — это уже разговор.

P.S. Разница между «убедить партнёра» и «проверить вместе» — это разница между тем, кто контролирует исход. В первом случае ты. Во втором — реальность. Реальность обычно выигрывает.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, практикующий юрист и стратегический советник.