Как клуб переговоров помогает фаундер в логистике

Антон пришёл на первую сессию клуба с конкретным запросом: научиться не уступать. Восемь лет в логистике, средний бизнес с нормальной выручкой, несколько десятков человек в команде — и стойкое ощущение, что в переговорах с крупными клиентами он каждый раз отдаёт больше, чем собирался. Проблема была не в том, что он не умел торговаться. Проблема была в том, что он не понимал, где именно теряет.

Антон не был слабым переговорщиком в обычном смысле. Он умел держать паузу, умел отказывать, умел работать с ценой. За восемь лет в отрасли он провёл сотни коммерческих разговоров — с клиентами, подрядчиками, перевозчиками. Бизнес рос. Команда работала. Выручка была в нормальном диапазоне для компании его масштаба.

Но было ощущение — не острое, скорее фоновое — что в переговорах с крупными клиентами он систематически оказывается в позиции, которую сам не выбирал. Не проигрывал. Просто соглашался на условия, которые изначально не планировал принимать. Потом анализировал разговор и не мог точно сказать, в какой момент это произошло.

Это не кризис. Это дискомфорт компетентного человека, который чувствует утечку, но не видит, где она.

Таких фаундеров я встречаю регулярно. Они не приходят с горящей проблемой — они приходят с хроническим раздражением от собственной непоследовательности в переговорах. И это, как правило, интереснее горящих проблем: здесь есть что разбирать.

Антон записался в клуб переговоров после того, как прочитал один из разборов на сайте. Сказал, что узнал в описанной ситуации свою — не буквально, но по структуре.

Запрос звучал чётко: «Хочу научиться не уступать в цене». Логистика — отрасль с высоким давлением на маржу. Крупные клиенты давят на ставки, апеллируют к конкурентам, затягивают решения. Антон это знал и хотел инструменты.

На первых двух сессиях клуба стало понятно, что запрос точный, но неполный. Антон умел держать цену в прямом столкновении. Проблема возникала раньше — в момент, когда он формулировал своё предложение. Он заходил в переговоры с позицией, которая уже содержала внутреннюю уступку: называл цену с запасом «на торг», заранее готовил альтернативные варианты, которые были хуже для него, и предъявлял их как равнозначные.

Это классическая ловушка. Человек думает, что готовится к переговорам, — а на самом деле заранее соглашается на худший исход и встраивает его в структуру предложения. Когда клиент начинает давить, Антон не уступал — он просто двигался к позиции, которую сам же для себя и подготовил.

Разница между «не уступать» и «не создавать пространство для уступки заранее» — тонкая, но принципиальная. Первое — тактика. Второе — позиция до переговоров.

Это и стало точкой входа для работы в клубе.

Работа в клубе переговоров — это не курс и не тренинг. Это регулярная практика разбора реальных ситуаций в группе людей, которые находятся в похожем контексте. Фаундеры, управляющие партнёры, CEO — люди, у которых переговоры не абстракция, а еженедельная реальность.

За несколько месяцев работы с Антоном в клубе было три момента, которые я бы назвал развилками.

Первая — работа с позицией до переговоров. На одной из сессий Антон принёс реальный кейс: переговоры с крупным клиентом, которые он готовился провести через неделю. Группа разобрала его подготовку. Выяснилось, что в структуре его предложения было три точки, где он уже согласился на уступку — до того, как клиент что-либо сказал. Не потому что боялся. Просто привык так готовиться. Это был неприятный разбор. Антон сопротивлялся — говорил, что это гибкость, а не слабость. Группа не согласилась. Я тоже.

Через неделю он провёл те переговоры иначе. Не идеально — но иначе.

Вторая развилка — смена рамки. «Не уступать» — это рамка противостояния. Ты держишь позицию против давления. Это энергозатратно и создаёт ощущение постоянного боя. В какой-то момент Антон сформулировал другую рамку — «управлять обменом». Не удерживать своё, а понимать, что ты готов отдать и что хочешь получить взамен. Это звучит похоже, но работает принципиально иначе: ты перестаёшь реагировать на давление и начинаешь управлять структурой разговора.

Эта смена произошла не на сессии — она произошла между сессиями, когда Антон готовился к очередным переговорам и поймал себя на том, что думает по-другому.

Третья развилка — и здесь кое-что сломалось, и это было хорошо. На одной из сессий Антон разбирал переговоры, которые, по его оценке, прошли хорошо. Группа увидела иначе: он получил то, что хотел по цене, но отдал контроль над сроками — и в долгосрочной перспективе это было невыгодно. Антон не согласился сразу. Потом согласился. Потом сказал, что это самый полезный разбор за всё время — именно потому, что он был уверен в своей правоте.

Умение получать обратную связь на ситуации, где ты считаешь себя правым, — отдельный навык. Клуб его тренирует.

Через несколько месяцев работы в клубе Антон провёл переговоры с одним из ключевых клиентов — из тех, где раньше систематически уходил с условиями хуже запланированных. На этот раз подготовка была другой: он чётко знал свою нижнюю границу, понимал, что готов предложить в обмен на уступку по цене, и не встраивал в предложение заранее согласованных потерь.

Переговоры прошли жёстко. Клиент давил. Антон не двигался туда, куда его толкали. Итог — условия лучше, чем в предыдущих трёх раундах с этим же клиентом. Не победа в стиле «я их разгромил» — просто нормальный результат, который раньше не получался.

Что осталось сложным: переговоры внутри — с командой, с партнёрами по операционным вопросам. Антон признал, что там другая динамика и те же инструменты работают иначе. Это честное наблюдение. Клуб переговоров — не универсальный ответ на все коммуникационные задачи. Он хорошо работает с внешними коммерческими переговорами. Внутренние — отдельная история.

Ещё одна вещь, которую Антон отметил: он стал тратить меньше энергии на переговоры. Не потому что они стали проще — а потому что он перестал входить в них в режиме постоянной готовности к бою. Управлять обменом спокойнее, чем удерживать позицию под давлением.

Это не уникальный случай. Я вижу похожую структуру у фаундеров в B2B-отраслях — логистика, производство, IT-сервис, строительный подряд — достаточно регулярно, чтобы называть это паттерном, а не совпадением.

Человек компетентен в своей отрасли. Умеет вести бизнес. Умеет принимать решения. Но в переговорах с крупными клиентами или сильными контрагентами систематически оказывается в позиции, которую сам не выбирал. И объясняет это рыночной реальностью: «у них рычаг», «они крупнее», «такова отрасль».

Иногда это правда. Но чаще — это рационализация структурной слепоты к собственной позиции. Человек не видит, что он сам создаёт пространство для уступки ещё до начала разговора. Не из слабости — из привычки так готовиться.

Клуб переговоров работает именно с этим. Не с техниками — с позицией. Не с тем, что говорить, — а с тем, откуда ты говоришь.

Здесь стоит сказать и о возражении, которое я слышу часто: «это уникальный случай, у меня другое». Возможно. Отрасли разные, клиенты разные, контексты разные. Но структурная ошибка — заранее встроенная уступка, рамка противостояния вместо управления обменом, отсутствие чёткой нижней границы — одна и та же. Я видел её у фаундера в логистике, у управляющего партнёра в IT, у собственника производства. Детали разные. Механика — нет.

Параллельный случай: несколько месяцев назад в клубе работал фаундер из IT-сервиса — совсем другая отрасль, другой масштаб, другой тип клиентов. Но когда мы разобрали его подготовку к переговорам, структура была идентична: три точки заранее согласованных уступок, рамка противостояния, отсутствие понимания, что он готов отдать в обмен. Разбор занял полтора часа. Следующие переговоры он провёл иначе.

Паттерн — не приговор. Его можно увидеть. Увидев — изменить.

Клуб переговоров — это тренинг или что-то другое? Не тренинг. Тренинг — это передача техник в учебной среде. Клуб — это регулярная практика разбора реальных ситуаций в группе людей с похожим контекстом. Разница принципиальная: здесь работают с твоими реальными переговорами, а не с учебными кейсами.

Подходит ли клуб, если у меня нет острой проблемы — просто хочу стать сильнее? Да, и это, пожалуй, лучший момент для входа. Когда нет горящего кризиса, есть пространство для спокойного разбора и изменения привычек. Антон пришёл именно с таким запросом — и это сделало работу продуктивнее, чем если бы он пришёл в панике.

Что если мои переговоры специфичны для отрасли — логистика, производство, IT? Отраслевая специфика влияет на детали, но не на структуру. Позиция, рамка, управление обменом — это работает одинаково в логистике и в IT. Группа в клубе обычно разнородная по отраслям — и это преимущество: видишь, что твоя «уникальная» проблема имеет универсальную механику.

Антон пришёл с запросом «научиться не уступать». Ушёл с другим пониманием задачи: не удерживать позицию под давлением, а управлять обменом до того, как давление началось. Это не одно и то же — и разница ощущается в каждых следующих переговорах.

Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно логистика, достаточно похожей структуры: ощущение, что в переговорах с сильными контрагентами ты систематически оказываешься не там, где планировал, — приходи на 20-минутный разбор.

Работаю с фаундерами и собственниками от 80 миллионов выручки. Беру до 3 заявок в неделю.

Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, с чем пришёл.

Если тебе кажется, что у тебя другое — возможно. Но структура потери, как правило, одна. Посмотрим вместе.

P.S. «Не уступать» — это не цель. Цель — знать, что ты готов отдать и что хочешь получить взамен. Остальное — детали.

Смежные материалы по теме: Переговоры на два миллиона: что я сделал не так и Как мы удвоили стоимость сделки через подготовку переговоров. Если интересна теоретическая база — полное руководство по переговорам для предпринимателя.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.