Как клуб переговоров помогает управляющий партнёр в строительстве: для фаундера

Антон пришёл на первую сессию клуба с конкретным запросом: как разговаривать с партнёром, который перестал слышать. Не «как улучшить переговорные навыки» — он так не формулировал. Он сказал примерно следующее: «У нас с партнёром всё разъехалось, и я не понимаю, в какой момент это произошло».

Строительный бизнес, больше восьми лет вместе, совместные активы, общие подрядчики. И ощущение, что следующий разговор может стать последним — в смысле последним нормальным разговором до суда.

Но запрос оказался не тем, с которым он пришёл.

Антон — фаундер и управляющий партнёр строительной компании среднего размера. Оборот в диапазоне нескольких сотен миллионов. Бизнес операционно устойчивый: есть команда, есть портфель объектов, есть история. Не стартап, не кризисная история — работающая машина.

Партнёр — второй фаундер, отвечает за другой контур: коммерческую часть и отношения с ключевыми заказчиками. Разделение сложилось исторически, не было зафиксировано чётко нигде. Работало, пока работало.

Потом перестало.

Конкретный триггер — решение по одному из объектов, которое партнёр принял единолично, не согласовав. Не катастрофическое решение, но нарушившее негласный порядок. Антон попытался обсудить — получил защитную реакцию. Попытался ещё раз — получил встречные претензии. После третьей попытки оба перестали поднимать тему вообще.

Так прошло несколько месяцев. Бизнес работал, партнёры общались по операционным вопросам, но стратегические разговоры исчезли. Антон описывал это так: «Мы разговариваем, но не говорим».

К юристу он не пошёл сразу — понимал, что это преждевременно. К психологу — не его история. Пришёл в клуб переговоров, потому что кто-то из знакомых упомянул, что там разбирают реальные ситуации, а не теорию.

Первая сессия клуба, на которой присутствовал Антон, была групповой: восемь человек, разные индустрии, разные роли. Формат — разбор реальных кейсов участников. Антон вынес свою ситуацию на обсуждение.

Поверхностная версия звучала так: партнёр нарушил договорённость, не признаёт этого, диалог заблокирован. Что делать?

Группа начала задавать вопросы. Не советовать — именно задавать вопросы. Один из участников спросил: «А что именно ты хочешь получить от этого разговора — признание, изменение поведения или что-то ещё?» Антон ответил не сразу. Потом сказал: «Наверное, признание».

Следующий вопрос был жёстче: «А если признания не будет — что тогда? Ты готов к тому, что разговор закончится без него?»

Вот тут группа сказала то, чего Антон не ожидал.

Несколько участников независимо друг от друга отметили одно и то же: конфликт, который он описывает, не про конкретное решение по объекту. Это конфликт про роли. Кто из двух партнёров принимает финальные решения в ситуации неопределённости — этот вопрос никогда не был решён явно. Объект стал только поводом, в котором это противоречие проявилось.

Это не было откровением в смысле «вы никогда об этом не думали». Антон, скорее всего, это чувствовал. Но услышать формулировку от людей, которые смотрят снаружи и не заинтересованы в исходе, — другое. Это сдвигает рамку.

Групповой формат дал то, чего не дал бы индивидуальный советник: несколько независимых точек зрения одновременно, без иерархии. Советник говорит — ты слушаешь. Группа задаёт вопросы — ты думаешь.

После первой сессии Антон вернулся в клуб ещё дважды с той же темой. За это время прошли три ключевые развилки.

Первая развилка: не идти на жёсткий разговор немедленно.

Первый импульс после диагностики в группе — пойти к партнёру и поставить вопрос ребром: «Нам нужно договориться о том, кто принимает решения». Логично, прямо, честно. И почти наверняка контрпродуктивно.

Клуб помог увидеть: партнёр, скорее всего, воспримет это как атаку на свой статус. Не потому что он плохой человек — просто такова структура ситуации. Человек, который уже занял защитную позицию, на прямой вызов реагирует ещё большей защитой.

Антон взял паузу. Несколько недель — без попыток поднять тему. Это было сложно, потому что ощущалось как капитуляция. Но это была не капитуляция — это была подготовка.

Вторая развилка: сформулировать позицию письменно до встречи.

На одной из сессий клуба разбирали технику подготовки к трудному разговору: письменная фиксация собственной позиции до того, как садишься за стол. Не скрипт, не список претензий — именно позиция: что я хочу, что я готов отдать, что для меня неприемлемо.

Антон написал такой документ. Для себя, не для партнёра. Три страницы. В процессе написания обнаружил, что часть его претензий — про прошлое, которое уже не изменить. И что реально важно только одно: договориться о механизме принятия решений на будущее.

Это сузило повестку. Вместо разговора «разберём всё, что накопилось» — разговор «нам нужно решить один конкретный вопрос».

Третья развилка: привлечь нейтрального модератора.

Это была самая рискованная развилка — и самая нестандартная.

Антон предложил партнёру провести встречу с участием третьего человека — не юриста, не арбитра, просто человека, которому оба доверяют и который не заинтересован в исходе. Партнёр согласился — неожиданно легко. Возможно, он тоже устал от тупика.

Модератором выступил общий знакомый, бывший топ-менеджер из смежной отрасли. Его роль была минимальной: следить за тем, чтобы разговор не уходил в прошлое, и возвращать к вопросу «что мы хотим получить из этого разговора».

Встреча заняла три часа. Первый час — напряжённый, с попытками поднять старые темы. Второй — постепенный переход к сути. Третий — конкретные договорённости.

Партнёрский конфликт разрешился без судебного разбирательства. Роли были перераспределены — не идеально, но явно: зафиксировали, кто принимает решения в каком контуре, и что требует совместного согласования. Документ подписали оба.

Бизнес продолжает работу. Портфель объектов не пострадал. Команда, которая, судя по всему, чувствовала напряжение между партнёрами, получила сигнал, что ситуация стабилизировалась.

Что изменилось в самом Антоне — это, пожалуй, важнее конкретного исхода. Он научился разделять «что я хочу» и «что мне нужно». Это звучит банально, но в переговорной практике это разница между тупиком и движением.

Что не получилось: отношения с партнёром стали рабочими, но не дружескими. Восемь лет совместного бизнеса — это не просто деловые отношения, там было что-то личное. Это личное не восстановилось. Антон говорит об этом без драмы: «Мы работаем. Этого достаточно».

Результат оказался не таким, каким он его представлял, когда приходил на первую сессию. Он хотел, чтобы партнёр признал ошибку. Этого не произошло. Произошло другое: они договорились о правилах, которых раньше не было. Это лучше, чем признание.

Четвёртый раз за последний год наблюдаю одну и ту же структуру в строительном бизнесе: два фаундера, долгая история вместе, роли сложились исторически и нигде не зафиксированы, триггером становится конкретное решение — и вдруг выясняется, что под поверхностью давно накопилось что-то другое.

Это не уникальность строительной отрасли. Но в строительстве есть специфика: высокая операционная нагрузка, постоянные кризисы на объектах, решения нужно принимать быстро. В таком режиме партнёры годами не разговаривают о том, как они разговаривают. Некогда. Потом — поздно.

Клуб переговоров в этой ситуации работает не как терапия и не как юридическая консультация. Это тренировочная среда для сложных разговоров. Ты приходишь с реальной ситуацией, разбираешь её в группе, получаешь несколько точек зрения, формулируешь позицию — и идёшь на разговор подготовленным, а не на эмоции.

Это не гарантирует исход. Антон не получил признания, которого хотел. Но он получил договорённость, которая работает.

Есть ещё один случай, который стоит упомянуть. Другой управляющий партнёр из смежной отрасли — не строительство, но похожая структура бизнеса — пришёл в клуб с аналогичным запросом. Разница была в одном: он пришёл на три месяца позже, чем стоило. К тому моменту партнёр уже нанял юриста. Разговор, который мог быть переговорным, стал юридическим. Это другая история — дороже, дольше, с другими последствиями для бизнеса. Клуб помог и там, но меньше, чем мог бы.

Момент входа имеет значение.

Кому клуб подходит: фаундерам и управляющим партнёрам, у которых есть конкретная переговорная ситуация — партнёрский конфликт, сложная сделка, разговор с инвестором или ключевым контрагентом, — и которые готовы разбирать её в группе, а не получать готовый ответ.

Кому не подходит: если ты ищешь скрипт или хочешь, чтобы кто-то провёл переговоры за тебя — это другой формат. Клуб работает только если ты готов думать вслух при других людях.

Это только про партнёрские конфликты?

Нет. Партнёрский конфликт — один из самых частых запросов, но не единственный. Участники приходят с переговорами по сделкам, с разговорами с инвесторами, с ситуациями внутри команды. Общее одно: есть конкретный сложный разговор, к которому нужно подготовиться.

Насколько конфиденциально то, что обсуждается в группе?

Это закрытый формат. Участники подписывают соглашение о конфиденциальности. Детали ситуаций не выходят за пределы группы. Это базовое условие, без которого формат не работает.

Что если моя ситуация уже дошла до юристов?

Тогда клуб — не замена юридическому сопровождению, а дополнение. Юрист работает с правовой стороной, клуб — с переговорной. Это разные уровни одной задачи. Иногда имеет смысл работать параллельно.

Тот разговор, которого Антон боялся, состоялся. И оказался не последним.

Если история Антона читается как твоя — не обязательно один в один, достаточно сходства по структуре — есть смысл поговорить.

Работаю с фаундерами и управляющими партнёрами бизнесов от 80 миллионов выручки. Клуб переговоров — закрытый формат, новый набор раз в квартал. Если хочешь понять, твой ли это инструмент, — оставь заявку на странице услуги или напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, с каким запросом.

Первая сессия — диагностическая. Поймёшь, твой ли это формат.

P.S. Если ты сейчас думаешь «у меня другое, это не про меня» — возможно, так и есть. Но если ты дочитал до этого места, скорее всего, что-то узнал.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.