Стратегический консалтинг

КЕЙС №1.
Отрасль: Производство (металлообработка)
Масштаб клиента: Средний бизнес (180 млн. руб. выручки)
Исход: Победа

Ситуация
Ко мне обратился Андрей С. — владелец производственного предприятия в сфере металлообработки. Выручка около 180 млн руб. в год, 40 сотрудников, стабильный портфель заказчиков.

На первой встрече он сказал: «Я не могу заболеть. Я не могу уехать. Если меня нет — всё останавливается».

Это была не жалоба. Это был диагноз.

Компания выросла из его личных связей и личного контроля. Все ключевые решения — через него. Все конфликты с клиентами — через него. Все переговоры с поставщиками — через него. Система держалась на одном человеке, и этот человек был близок к срыву.

При этом формально бизнес работал: заказы есть, деньги приходят, сотрудники не уходят. Проблема была невидима снаружи — и именно поэтому её так долго не решали.

Работа
Первый месяц ушёл на диагностику. Я провёл интервью с четырьмя ключевыми людьми в компании, изучил оргструктуру, посмотрел на то, как принимаются решения и где реально находится власть. Картина оказалась предсказуемой: формальные должности есть, реальных полномочий нет ни у кого.

Мы выделили три узла, где концентрировалось всё: производство, продажи и финансы. Под каждый узел — руководитель с реальной ответственностью и реальными полномочиями. Не «согласовывает с Андреем», а «принимает решения в своём периметре».

Параллельно — система отчётности. Еженедельные дашборды по трём метрикам на каждое направление. Андрей смотрит на цифры, а не на процесс.

Третий месяц — тестовый: Андрей намеренно не появлялся в операционке две недели. Мы с ним разговаривали ежедневно — что возникло, где система дала сбой, что нужно доработать. Дважды он порывался вмешаться. Оба раза мы разбирали, почему это желание возникло и что стоит за ним.

К концу четвёртого месяца он уехал на 10 дней. Компания работала.

Результат
Андрей вышел из операционного управления. Появилось время — и появилась возможность думать о развитии. Через три месяца после завершения нашей работы он привлёк стратегического партнёра, продав 25% доли. Сделка прошла по оценке, которую он сам считал нереальной ещё год назад.

Он написал мне: «Оказалось, компания стоит дороже, когда в ней не всё завязано на мне».