Решение проблемы сниженной мотивации требует тщательного исследования всех управленческих систем, начиная с процесса подбора персонала и заканчивая ролевыми назначениями в проектах, оценкой результатов труда, продвижением по карьерной лестнице и последующим трудоустройством уволенных сотрудников. Однако ответственность за достижение высокого уровня мотивации лежит не только на руках руководителей: внесение изменений в эти системы представляет собой всего лишь часть решения проблемы. Воспитание соответствующего мотивационного настроя у младших исполнителей через развитие определенных навыков должно стать заботой каждого партнера.
Мотивация и подбор персонала
Как действовать в случае низкого мотивационного уровня внутри организации? Существует теория, утверждающая, что внушить мотивацию тем, кто не обладает внутренними амбициями, страстью и энергией, сложно, если не невозможно. Согласно этой точке зрения, наилучшим подходом в данной ситуации является, во-первых, избегать демотивации у целеустремленных личностей (что часто происходит в медленно растущих организациях или тех, где присутствует бюрократическая структура); и, во-вторых, направлять эту стремительность в направлении продуктивных и плодотворных усилий. Следовательно, ключевым элементом достижения высокого уровня мотивации в организации становится сам процесс подбора персонала. При правильном подходе он должен эффективно выявлять не только интеллектуальные способности и технические навыки, но и амбиции, энергию и стремление к достижению целей.
Мотивация и подбор персонала
Как действовать в случае низкого мотивационного уровня внутри организации? Существует теория, утверждающая, что внушить мотивацию тем, кто не обладает внутренними амбициями, страстью и энергией, сложно, если не невозможно. Согласно этой точке зрения, наилучшим подходом в данной ситуации является, во-первых, избегать демотивации у целеустремленных личностей (что часто происходит в медленно растущих организациях или тех, где присутствует бюрократическая структура); и, во-вторых, направлять эту стремительность в направлении продуктивных и плодотворных усилий. Следовательно, ключевым элементом достижения высокого уровня мотивации в организации становится сам процесс подбора персонала. При правильном подходе он должен эффективно выявлять не только интеллектуальные способности и технические навыки, но и амбиции, энергию и стремление к достижению целей.
В своей книге Трейси Киддэр описывает стратегию найма, примененную Томом Уэстом, руководителем группы молодых компьютерных инженеров. Вместо обещаний, которые трудно выполнить, или искажения сложности проекта, Уэст предпочел обратный подход. Он четко изложил требования к работе и представил проекты так, будто только "лучшие и перспективные" специалисты с истинным рвением к успеху подходят для их выполнения. Его метод позволил отсеять тех, кто не готов следовать темпу работы, и сразу же привлек тех, у кого был энтузиазм и амбиции.
Часто фирмы, стремясь привлечь молодых, упускают из виду этот простой принцип, который проявился в истории Тома Уэста. Важно убедить потенциальных сотрудников в том, что они точно представляют себе, ради чего они идут на работу. Малейшие упущения в процессе набора персонала, такие как: умолчание о трудностях работы, ее разнообразии, взаимодействии с клиентами, возможности получения консультаций и других важных аспектах для молодых профессионалов, могут привести к найму неподходящих сотрудников. Это быстро оборачивается против организации, когда новые сотрудники осознают реальность профессиональной деятельности, и начинается процесс демотивации.
Приведу пример:
Один из моих знакомых юристов описывает процесс отбора персонала следующим образом:
«Сначала я честно рассказываю, что означает быть юристом. Затем я спрашиваю: «После всего, что вы слышали, вы действительно хотите стать юристом?» И мне удивительно, сколько людей начинают сомневаться. Если у человека возникают сомнения, он не подходит мне. Я предпочту взять менее опытного, но искренне настроенного на работу человека, чем, возможно, более опытного, но наивного студента, не представляющего себе настоящую профессиональную жизнь».
Применение такого подхода может уменьшить число желающих работать в организации, предоставляющей профессиональные услуги (возможно, потенциальные кандидаты «пугаются»), но это меньшая ошибка, чем найм сотрудников, которые не готовы к реальностям профессиональной жизни. Кроме того, у организации, предоставляющей профессиональные услуги, всегда должно быть чуть больше работы, чем она способна выполнить, даже если все ее сотрудники работают на полную мощность.
Профессионалы процветают в атмосфере интенсивной работы. Жалобы на организацию и низкий моральный уровень сотрудников чаще возникают, когда работы не хватает. Существует множество случаев, когда организации сталкивались с проблемами из-за избыточного штата сотрудников.
Существуют ли особенности среди работников, занятых в фирмах, предоставляющих профессиональные услуги, по сравнению с представителями других отраслей? Требуется ли особый подход к их управлению и мотивации?
Хотя доказать их отличие от других работников затруднительно, профессионалы действительно выделяются среди трудовой силы, особенно в контексте мотивации.
Это различие, на мой взгляд, не столько в образовании, сколько в психологических особенностях людей, выбравших себе подобную карьеру.
Характерный профессионал предпочитает описывать себя следующим образом: «Мне быстро наскучивает. Заниматься одним и тем же - не для меня. Всегда ищу новые задания. Когда освоил что-то, это перестает меня интересовать».
Это, конечно, довольно лестное описание, но, как подтверждает мой опыт, оно одно из самых точных.
Профессионалы, особенно лучшие из них, привержены поиску нового, непривычного и сложного. Ключевым здесь является слово «привержены». Это люди, испытывающие практически невротическую потребность постоянно проверять свои навыки в решении непривычных проблем с неопределенной вероятностью успеха. Обычно это люди неуверенные, с низкой самооценкой (хотя это редко бывает заметно на публике) и постоянной потребностью доказать свою способность, в основном, себе самим.
Можно сказать, что многие профессионалы – это типичные представители так называемого «синдрома самозванца»: успешные люди, живущие в постоянном страхе, что кто-то внезапно выявит их слабости и скажет: «Ты не такой, каким ты себя представляешь все эти годы».
Поэтому люди с профессиональным опытом демонстрируют общие черты в своем поведении. Для поддержания интереса к работе им необходим постоянный личностный рост, и они стремятся к изменениям, если не находят их в своей текущей ситуации.
Они часто задают себе и своим старшим коллегам вопрос: "Я все еще на верном пути?" Из-за своей неуверенности в том, что означает успешная карьера в профессиональном плане, им необходимо быстро реагировать на свои действия, чтобы подтвердить свои усилия. Они ориентированы на результаты и стремятся к тому, чтобы их успехи оценивались по ясным и конкретным критериям. Их цель - достижение четких, определенных целей. Из стремления к самоуважению и признанию со стороны других следует, что профессионалы ценят как автономию, так и участие в процессе принятия стратегических решений для организации, участвуя как в выполнении проектов, так и в управлении организацией. Они особо ценят символы того, что организация доверяет и уважает их.
Мотивирующие факторы:
1. Четкие цели.
2. Мгновенная оценка достижений.
3. Своевременное вознаграждение за успехи.
4. Уважение к успешным решениям.
5. Участие в процессе принятия стратегических решений.
6. Проявление заинтересованности.
7. Свобода действий.
8. Возложение ответственности за результаты.
9. Уважение к различным мнениям.
10. Обеспечение разнообразия в рабочей деятельности.
11. Процесс признания стабильных стимулирующих целей.
Итак,
Из проведенного анализа становится ясно, что мотивация в профессиональной среде играет ключевую роль в достижении высокой производительности и качества работы. Структурированные системы управления персоналом, четкая постановка целей и оценка результатов оказывают существенное влияние на мотивацию сотрудников.
Особое внимание следует уделять не только набору персонала, но и созданию условий для их успешной работы. Привлечение и удержание талантов становится более сложным в условиях изменяющихся требований и конкуренции на рынке труда.
В следующей части нашего обзора мы рассмотрим вопросы контроля за работой и взаимосвязь между мотивацией и карьерным ростом, чтобы предоставить более полное понимание механизмов успешного управления в профессиональной сфере.
Приведу пример:
Один из моих знакомых юристов описывает процесс отбора персонала следующим образом:
«Сначала я честно рассказываю, что означает быть юристом. Затем я спрашиваю: «После всего, что вы слышали, вы действительно хотите стать юристом?» И мне удивительно, сколько людей начинают сомневаться. Если у человека возникают сомнения, он не подходит мне. Я предпочту взять менее опытного, но искренне настроенного на работу человека, чем, возможно, более опытного, но наивного студента, не представляющего себе настоящую профессиональную жизнь».
Применение такого подхода может уменьшить число желающих работать в организации, предоставляющей профессиональные услуги (возможно, потенциальные кандидаты «пугаются»), но это меньшая ошибка, чем найм сотрудников, которые не готовы к реальностям профессиональной жизни. Кроме того, у организации, предоставляющей профессиональные услуги, всегда должно быть чуть больше работы, чем она способна выполнить, даже если все ее сотрудники работают на полную мощность.
Профессионалы процветают в атмосфере интенсивной работы. Жалобы на организацию и низкий моральный уровень сотрудников чаще возникают, когда работы не хватает. Существует множество случаев, когда организации сталкивались с проблемами из-за избыточного штата сотрудников.
Теперь о профессионализме
Существуют ли особенности среди работников, занятых в фирмах, предоставляющих профессиональные услуги, по сравнению с представителями других отраслей? Требуется ли особый подход к их управлению и мотивации?
Хотя доказать их отличие от других работников затруднительно, профессионалы действительно выделяются среди трудовой силы, особенно в контексте мотивации.
Это различие, на мой взгляд, не столько в образовании, сколько в психологических особенностях людей, выбравших себе подобную карьеру.
Характерный профессионал предпочитает описывать себя следующим образом: «Мне быстро наскучивает. Заниматься одним и тем же - не для меня. Всегда ищу новые задания. Когда освоил что-то, это перестает меня интересовать».
Это, конечно, довольно лестное описание, но, как подтверждает мой опыт, оно одно из самых точных.
Профессионалы, особенно лучшие из них, привержены поиску нового, непривычного и сложного. Ключевым здесь является слово «привержены». Это люди, испытывающие практически невротическую потребность постоянно проверять свои навыки в решении непривычных проблем с неопределенной вероятностью успеха. Обычно это люди неуверенные, с низкой самооценкой (хотя это редко бывает заметно на публике) и постоянной потребностью доказать свою способность, в основном, себе самим.
Можно сказать, что многие профессионалы – это типичные представители так называемого «синдрома самозванца»: успешные люди, живущие в постоянном страхе, что кто-то внезапно выявит их слабости и скажет: «Ты не такой, каким ты себя представляешь все эти годы».
Поэтому люди с профессиональным опытом демонстрируют общие черты в своем поведении. Для поддержания интереса к работе им необходим постоянный личностный рост, и они стремятся к изменениям, если не находят их в своей текущей ситуации.
Они часто задают себе и своим старшим коллегам вопрос: "Я все еще на верном пути?" Из-за своей неуверенности в том, что означает успешная карьера в профессиональном плане, им необходимо быстро реагировать на свои действия, чтобы подтвердить свои усилия. Они ориентированы на результаты и стремятся к тому, чтобы их успехи оценивались по ясным и конкретным критериям. Их цель - достижение четких, определенных целей. Из стремления к самоуважению и признанию со стороны других следует, что профессионалы ценят как автономию, так и участие в процессе принятия стратегических решений для организации, участвуя как в выполнении проектов, так и в управлении организацией. Они особо ценят символы того, что организация доверяет и уважает их.
Мотивирующие факторы:
1. Четкие цели.
2. Мгновенная оценка достижений.
3. Своевременное вознаграждение за успехи.
4. Уважение к успешным решениям.
5. Участие в процессе принятия стратегических решений.
6. Проявление заинтересованности.
7. Свобода действий.
8. Возложение ответственности за результаты.
9. Уважение к различным мнениям.
10. Обеспечение разнообразия в рабочей деятельности.
11. Процесс признания стабильных стимулирующих целей.
Итак,
Из проведенного анализа становится ясно, что мотивация в профессиональной среде играет ключевую роль в достижении высокой производительности и качества работы. Структурированные системы управления персоналом, четкая постановка целей и оценка результатов оказывают существенное влияние на мотивацию сотрудников.
Особое внимание следует уделять не только набору персонала, но и созданию условий для их успешной работы. Привлечение и удержание талантов становится более сложным в условиях изменяющихся требований и конкуренции на рынке труда.
В следующей части нашего обзора мы рассмотрим вопросы контроля за работой и взаимосвязь между мотивацией и карьерным ростом, чтобы предоставить более полное понимание механизмов успешного управления в профессиональной сфере.