Как и любое другое искусство, профессиональное мастерство можно приобрести в процессе обучения, и поэтому организациям следует заботиться об эффективности обучения своих сотрудников. Развивая навыки младших исполнителей, организация инвестирует в единственный ресурс, который она предоставляет на рынке: профессиональные умения и таланты. Чтобы увеличить человеческий капитал, а именно - групповое мышление, знания и опыт сотрудников, требуется постоянные усилия.
Наставничество – это неотъемлемая часть процесса развития молодых профессионалов, и распределение персонала по проектам лишь часть этой истории. Хотя молодой специалист может приобрести обширный опыт, этот опыт не всегда гарантирует приобретение необходимых навыков. Отличить существенные навыки от второстепенных часто бывает сложно, и поэтому эффективное наставничество становится ключевым компонентом успеха.
Когда сотрудникам нужны новые знания и опыт, стоит вовлечь, например, в процесс планирования работы, и сделать так, чтобы они осознали свою роль в общем процессе. По завершении проекта объяснить, какие новые аспекты были затронуты. Их участие в клиентских встречах бессмысленно, если они не поймут, почему принимались те или иные решения. Подход такой– не передавать им конкретные знания, а обучать их логике мышления, на которой строится компания.
Хорошим наставником быть непросто, и это требует не только желания оценивать результаты работы, но и настоящего стремления помогать молодым сотрудникам. Наставник должен убедиться, что назначенные задачи для сотрудника амбициозны, но выполнимы, и после завершения проекта предоставить обратную связь, оценивая как успешные моменты, так и те, которые требуют доработки.
Важно отметить, что не все руководители подходят к обязанности наставничества с должной серьезностью. Многие молодые сотрудники жалуются на недостаток внимания и конкретных советов от своих более опытных партнеров. В свою очередь, эти партнеры могут рассматривать запросы своих молодых коллег как неосновательные, отнимающие слишком много времени.
Наставничество представляет собой значительные временные вложения в долгосрочное развитие организации и общего "здоровья". Тем не менее, структура многих организаций, методы оценки производительности и внутренняя культура могут препятствовать передаче необходимых навыков. В условиях, где система компенсации партнеров ориентирована на краткосрочные выгоды, работа с исполнителями младшего звена оказывается часто запущенной, с ограниченным временем и вниманием.
Большинство компаний, предоставляющих профессиональные услуги, часто отказываются от возможности построения долгосрочной прибыли в угоду текущим потребностям. Обучение не признается приоритетным, и процесс обучения остается недостаточно систематизированным. Однако, хотя это воспринимается как личное увлечение или забота о развитии организации, наставничество может приносить пользу довольно оперативно.
В мире, где ценятся высокие тарифы труда, организации не могут рисковать тем, что плохо подготовленные исполнители младшего звена выполнят работу, которую не могут себе позволить. Таким образом, клиенты предпочитают оплатить за работу лучших профессионалов.
Наставничество – это неотъемлемая часть процесса развития молодых профессионалов, и распределение персонала по проектам лишь часть этой истории. Хотя молодой специалист может приобрести обширный опыт, этот опыт не всегда гарантирует приобретение необходимых навыков. Отличить существенные навыки от второстепенных часто бывает сложно, и поэтому эффективное наставничество становится ключевым компонентом успеха.
Когда сотрудникам нужны новые знания и опыт, стоит вовлечь, например, в процесс планирования работы, и сделать так, чтобы они осознали свою роль в общем процессе. По завершении проекта объяснить, какие новые аспекты были затронуты. Их участие в клиентских встречах бессмысленно, если они не поймут, почему принимались те или иные решения. Подход такой– не передавать им конкретные знания, а обучать их логике мышления, на которой строится компания.
Хорошим наставником быть непросто, и это требует не только желания оценивать результаты работы, но и настоящего стремления помогать молодым сотрудникам. Наставник должен убедиться, что назначенные задачи для сотрудника амбициозны, но выполнимы, и после завершения проекта предоставить обратную связь, оценивая как успешные моменты, так и те, которые требуют доработки.
Важно отметить, что не все руководители подходят к обязанности наставничества с должной серьезностью. Многие молодые сотрудники жалуются на недостаток внимания и конкретных советов от своих более опытных партнеров. В свою очередь, эти партнеры могут рассматривать запросы своих молодых коллег как неосновательные, отнимающие слишком много времени.
Наставничество представляет собой значительные временные вложения в долгосрочное развитие организации и общего "здоровья". Тем не менее, структура многих организаций, методы оценки производительности и внутренняя культура могут препятствовать передаче необходимых навыков. В условиях, где система компенсации партнеров ориентирована на краткосрочные выгоды, работа с исполнителями младшего звена оказывается часто запущенной, с ограниченным временем и вниманием.
Большинство компаний, предоставляющих профессиональные услуги, часто отказываются от возможности построения долгосрочной прибыли в угоду текущим потребностям. Обучение не признается приоритетным, и процесс обучения остается недостаточно систематизированным. Однако, хотя это воспринимается как личное увлечение или забота о развитии организации, наставничество может приносить пользу довольно оперативно.
В мире, где ценятся высокие тарифы труда, организации не могут рисковать тем, что плохо подготовленные исполнители младшего звена выполнят работу, которую не могут себе позволить. Таким образом, клиенты предпочитают оплатить за работу лучших профессионалов.
Организациям стоит рассматривать тренинги как инвестиции в развитие своих сотрудников, даже в условиях, когда практика обучения на рабочем месте не так распространена, как прежде.
В итоге, наставничество становится неотъемлемым элементом для организаций, стремящихся поддерживать привлекательность для потенциальных сотрудников и сохранять их мотивацию, несмотря на ограниченные возможности карьерного роста.
Обучение партнеров является неотъемлемой частью профессионального развития, даже при наличии статуса старшего партнера. Важно, чтобы опытные партнеры продолжали передавать свои навыки и знания младшим коллегам.
В фирмах, где основатели являются главными продавцами, а младшие партнеры фокусируются на исполнении заказов, отсутствие системы передачи опыта становится заметным. С течением времени основатели уходят от операционной деятельности, что может сказаться на результативности компании.
Отсутствие структурированных программ развития может привести к тому, что опыт и экспертиза ограничится в умах отдельных партнеров. В случае распада этой группы специалистов, по любым причинам, организация сталкивается с серьезными трудностями в маркетинге и продажах, так как партнерам приходится самостоятельно осваивать необходимые навыки.
Однако и это еще не все. Представим, что все сотрудники и старшие партнеры получили новые знаний и необходимый опыт. Далее, возникает вопрос о том как управлять базой знаний, включая приобретенные знания и опыт? Как управлять большим потоком проектов?
Компании необходимо постоянно искать пути как лучше понимать клиентов, улучшать качества оказания услуг и развивать технические возможности.
Об этом поговорим в следующей части.
Обучение партнеров является неотъемлемой частью профессионального развития, даже при наличии статуса старшего партнера. Важно, чтобы опытные партнеры продолжали передавать свои навыки и знания младшим коллегам.
В фирмах, где основатели являются главными продавцами, а младшие партнеры фокусируются на исполнении заказов, отсутствие системы передачи опыта становится заметным. С течением времени основатели уходят от операционной деятельности, что может сказаться на результативности компании.
Отсутствие структурированных программ развития может привести к тому, что опыт и экспертиза ограничится в умах отдельных партнеров. В случае распада этой группы специалистов, по любым причинам, организация сталкивается с серьезными трудностями в маркетинге и продажах, так как партнерам приходится самостоятельно осваивать необходимые навыки.
Однако и это еще не все. Представим, что все сотрудники и старшие партнеры получили новые знаний и необходимый опыт. Далее, возникает вопрос о том как управлять базой знаний, включая приобретенные знания и опыт? Как управлять большим потоком проектов?
Компании необходимо постоянно искать пути как лучше понимать клиентов, улучшать качества оказания услуг и развивать технические возможности.
Об этом поговорим в следующей части.