Когда IT-фаундер говорит «нам нужен инструмент для принятия решений» — он обычно имеет в виду матрицу. Фреймворк. Таблицу с весами критериев, где в конце появляется число, и это число говорит: вот твой ответ.
Что-то, что уберёт неопределённость.
Я работаю советником уже двадцать лет. И давно заметил одну вещь. Лучший инструмент для решений в условиях неопределённости — это не тот, что убирает неопределённость. Это тот, что позволяет с ней жить и всё равно двигаться.
Разница небольшая на словах. Огромная — в практике.
Шестой раз за этот год слышу одну и ту же фразу от IT-фаундеров: «Нам нужна система».
Понимаю, откуда это. IT-среда — это среда, где всё должно быть воспроизводимым. Процесс задокументирован, баг воспроизводится, деплой повторяем. Логика переносится на управление: если у нас есть правильный процесс принятия решений, мы будем принимать правильные решения.
Проблема в том, что классические инструменты — матрицы Эйзенхауэра, взвешенные критерии, SWOT — созданы для относительно стабильной среды. Там, где данные не устаревают за неделю. Там, где конкурент не выкатил новую фичу, пока ты заполнял таблицу.
В IT — особенно в продуктовых компаниях — данные устаревают быстрее, чем принимается решение. Рынок меняется. Команда меняется. Ты сам меняешься.
И вот парадокс, который я наблюдаю регулярно: чем сложнее матрица — тем больше иллюзия контроля. И тем меньше реального движения.
Сложный инструмент создаёт ощущение, что ты работаешь над решением. Хотя на самом деле ты работаешь над инструментом.
Это не одно и то же.
Расскажу про одного человека. Назову его Антон — имя изменено, детали смещены.
Продуктовая компания, несколько лет на рынке, команда около сорока человек. Антон пришёл ко мне с запросом: «Хочу выстроить систему принятия стратегических решений. Сейчас всё интуитивно, хочу структуру».
Три месяца мы работали. Антон был дотошным — в хорошем смысле. Читал, изучал, строил. К концу третьего месяца у него была красивая система: критерии, веса, процедура согласования, шаблоны для разных типов решений.
Я спросил: «Какое решение ты принял за эти три месяца?»
Он помолчал.
— Ну, мы отложили выход на новый рынок.
— Это решение системы или твоё?
Он снова помолчал. Потом сказал: — Системы. Она показала, что рисков слишком много.
— А ты сам как думаешь?
— Я думаю, надо было идти.
Вот тут и стало интересно.
Антон потратил три месяца на построение инструмента, который в итоге принял решение вместо него. И это решение расходилось с его собственным суждением. Но система сказала «нет» — и он подчинился системе.
Это не редкость. Это паттерн.
Инструмент для принятия решений очень легко превращается в инструмент для откладывания решений. Или — что ещё тоньше — в инструмент для делегирования ответственности. Не человеку, не команде. Матрице.
Матрица не несёт ответственности. Ты несёшь.
После нескольких лет работы с IT-фаундерами у меня есть один вопрос, который я использую чаще всего. Он не выглядит как инструмент. Он выглядит как вопрос.
Звучит так: «Если бы ты уже принял это решение — какое?»
Всё.
Никаких критериев, никаких весов. Просто этот вопрос.
Почему он работает. Когда человек отвечает на него честно — он обходит механизм рационализации. Не анализирует варианты, а называет то, что уже знает. Потому что в большинстве случаев фаундер уже знает ответ. Он просто боится его назвать вслух — потому что тогда придётся нести за него ответственность.
Ялом писал о том, что свобода выбора — это не дар, это бремя. Экзистенциальная тревога возникает именно там, где есть выбор. Инструмент снимает тревогу, перекладывая выбор на процедуру. Но тревога никуда не девается — она просто прячется глубже.
Вопрос «если бы ты уже принял это решение — какое?» делает обратное. Он возвращает тревогу на место. И вместе с ней — ответственность.
Это неудобно. Именно поэтому работает.
Я заметил: хороший инструмент для принятия решений всегда немного неудобен. Если инструмент удобен — скорее всего, он помогает не принять решение, а избежать его.
Это не значит, что матрицы бесполезны. Они полезны для операционных решений с понятными критериями. Но стратегические решения в условиях неопределённости — это другое. Там данных никогда не будет достаточно. Там всегда будет момент, когда нужно просто сказать: я иду туда.
И взять за это ответственность.
Неопределённость — это не баг IT-среды.
Это её природа. И, наверное, природа любого живого бизнеса — того, который ещё растёт, ещё меняется, ещё не превратился в машину по воспроизводству прошлых решений.
Камю писал, что абсурд — это не проблема, которую нужно решить. Это условие, в котором нужно жить. И действовать.
Мне кажется, неопределённость — примерно то же самое.
Лучший инструмент для принятия решений в IT — это не тот, что даёт уверенность. Это тот, что помогает действовать без неё.
Хз, может, дело вообще не в инструменте. Может, дело в готовности принять, что правильного ответа нет — и двигаться всё равно.
М?
Это не про тех, кто ищет чек-лист. Это про тех, кому чек-листы уже не помогают.
Такие вещи я чаще пишу коротко — в канале, не в статье. Там меньше структуры и больше живого.
Короткие наблюдения из практики — в Telegram: @vvetrovcom
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров.
Смежные материалы по теме принятия решений: Фреймворк для сооснователя в e-commerce · Инструмент под неопределённостью: взгляд собственника · Фреймворк для фаундера в B2B
# ОЦЕНКА КАЧЕСТВА