Стратсессия для производства: кто должен присутствовать — для CEO

Когда CEO производственной компании спрашивает, кого позвать на стратсессию, он обычно имеет в виду другой вопрос.

Кого не позвать.

Список участников — это не вопрос логистики. Это политическое решение. И от него зависит, получится ли у вас стратегия или красивый документ, который умрёт в папке «Общие» через три недели после сессии.

Я провёл достаточно стратсессий на производственных предприятиях, чтобы заметить закономерность: компании, которые получают реальный результат, почти всегда принимают нестандартные решения о составе участников. Иногда — неудобные. Иногда — те, которые вызывают вопросы у HR.

Об этом и поговорим.

Есть простой тест для любой организации. Попросите CEO показать список участников предстоящей стратсессии — и вы поймёте про компанию больше, чем из любого аудиторского отчёта.

Если в списке только топ-менеджмент — значит, информация в компании движется снизу вверх с потерями. Значит, CEO принимает решения на основе того, что ему решили показать.

Если в списке все начальники всех подразделений — значит, никто не умеет говорить «нет» и компания боится обидеть. Это не демократия. Это паралич.

Если в списке нет ни одного человека, который может сказать CEO неприятное — значит, сессия уже провалилась. Просто ещё не началась.

Список участников — это не про компетенции. Это про власть и страх. Про то, кому доверяют. Про то, кого боятся. Про то, какие темы в компании считаются опасными.

Есть кое-что, о чём я скажу позже — в разделе про то, что происходит до того, как все сели. Это, пожалуй, важнее самого списка. Но сначала — о специфике производства.

Стратсессия на производственном предприятии — это принципиально другой жанр. Не потому что люди другие. Потому что система другая.

На производстве есть вертикаль, которой нет в IT-компании или в агентстве. Есть цеховая культура — со своей иерархией, своими ритуалами, своим языком. Есть разрыв между «верхом» и «низом», который измеряется не должностями, а тем, кто бывал в цеху последний раз шесть месяцев назад, а кто — вчера.

Капусцинский писал о том, как наблюдатель, встроенный в систему, видит её иначе, чем тот, кто смотрит снаружи. На производстве это буквально: мастер смены знает про узкое место в третьем пролёте то, чего не знает никто из топ-менеджмента. Не потому что скрывает. Просто никто не спросил.

Я помню сессию — назову его Андреем Николаевичем, директор среднего машиностроительного завода, выручка около полутора миллиардов. Он позвал на стратсессию всех начальников цехов. Восемь человек. Плюс коммерческий, финансовый, главный инженер.

Первые два часа — молчание. Не буквальное. Говорили. Но говорили то, что, как им казалось, хотел услышать Андрей Николаевич.

Я остановил сессию. Попросил всех выйти, кроме него. Сказал: «Они не знают, зачем вы их позвали. Они думают, что это экзамен.»

Он удивился. Он был уверен, что все понимают формат.

Никто не понимал. Потому что на производстве «собрал всех» обычно означает «будет разбор полётов». Не «будем думать вместе».

Это первое, что нужно понять про стратсессию на производстве: люди приходят с защитной позицией. Не потому что плохие. Потому что система так устроена.

Я думаю о составе участников через три уровня.

Первый уровень — решатели. Те, кто после сессии будет принимать решения. CEO — обязательно. Финансовый директор — обязательно. Не потому что он умный. Потому что без него любое решение будет пересмотрено на следующей неделе, когда выяснится, что денег нет.

На производстве финансовый директор часто важнее коммерческого. Коммерческий говорит «можем продать». Финансовый говорит «можем произвести». Это разные вопросы. И на стратсессии производственной компании второй вопрос первичен.

Второй уровень — носители информации. Те, кто знает, как устроена реальность. Не как она описана в регламентах — как она есть.

Главный технолог и главный инженер — не как эксперты, которые расскажут про оборудование. Как держатели ограничений. Они знают, что невозможно. Это ценнее, чем знание того, что возможно. Стратегия, которая игнорирует ограничения, — это не стратегия. Это список желаний.

Иногда нужен кто-то с уровня мастера или начальника смены. Один человек. Не для демократии — для информации. Тот, кто скажет: «Вот здесь у нас реально узкое место, и вот почему». Без этого голоса стратегия будет строиться на данных, которые прошли через четыре уровня фильтрации.

Третий уровень — исполнители с правом голоса. Те, кто будет реализовывать. Не все. Один-два человека, которые понимают операционную реальность и умеют говорить на языке стратегии.

Ялом писал о том, что присутствие в группе — это само по себе терапевтический фактор. Человек, который был в комнате, когда принималось решение, реализует его иначе, чем тот, кому это решение принесли в виде приказа. Это работает и в бизнесе.

Теперь — о тех, кого звать не надо.

Есть «хранители традиций» — люди, которые на любое предложение говорят «мы так не делали». Они не враги. Они просто не нужны на стратсессии. Их место — в операционном совещании.

Есть «лоялисты» — те, кто будет поддерживать всё, что скажет CEO. Их присутствие создаёт иллюзию консенсуса. Это опасно.

Есть «протоколисты» — те, кто пришёл записывать. Они не думают. Они фиксируют. Это другая функция.

И есть парадокс, который я наблюдал несколько раз. Иногда нужен человек, которого все боятся. Не потому что он умный или влиятельный. Потому что его присутствие заставляет остальных говорить правду. Когда в комнате есть кто-то, кто точно скажет неудобное — другие тоже начинают говорить честнее.

Это контринтуитивно. Но работает.

Здесь я скажу кое-что, что не всем понравится.

Собственник, если он не CEO.

Если собственник присутствует на стратсессии, но не является операционным руководителем — он почти всегда убивает динамику. Не намеренно. Просто его присутствие меняет всё.

Люди перестают думать о стратегии. Они начинают думать о том, как выглядеть перед собственником. Это разные процессы.

Я видел это достаточно раз, чтобы сказать прямо: если собственник хочет присутствовать — нужен отдельный формат. Либо он полноценный участник с правом голоса и ответственностью за решения. Либо его нет в комнате. Промежуточный вариант — «просто послушать» — не работает.

Консультант как участник, а не модератор.

Это тонкая граница. Консультант, который модерирует сессию, — это одна роль. Консультант, который участвует в выработке стратегии как эксперт, — другая. Совмещать их в одном человеке почти невозможно.

Когда я веду сессию как модератор — я не высказываю позицию. Я задаю вопросы. Когда меня приглашают как советника — я высказываю позицию. Но тогда кто-то другой должен держать процесс.

Путаница в этих ролях — одна из самых частых причин, по которым сессии не дают результата.

И последний вопрос, который я оставлю открытым.

Нужен ли сам CEO в комнате весь день?

Я не знаю универсального ответа. Знаю, что его присутствие часто блокирует честный разговор. И знаю, что его отсутствие часто означает, что решения, принятые на сессии, не будут иметь веса.

Это противоречие без красивого решения.

Вот то, о чём я говорил в начале.

Реальная стратсессия начинается за две недели до неё. Иногда за месяц.

Это не про подготовку материалов. Это про разговоры. Про то, кто с кем поговорил до того, как все собрались в одной комнате. Про то, кто знает повестку заранее, а кто узнал о ней за день.

«Нейтральная» сессия — это миф. К моменту, когда люди садятся за стол, уже есть коалиции. Уже есть темы, которые кто-то хочет поднять, и темы, которые кто-то хочет избежать. Уже есть договорённости — явные и неявные.

Это не плохо. Это реальность. Вопрос в том, работаете ли вы с этой реальностью или делаете вид, что её нет.

Я помню другую историю. Производственная компания, около трёх тысяч сотрудников. Накануне сессии я разговаривал с финансовым директором — не по повестке, просто уточнял детали. В какой-то момент он сказал: «Вы знаете, есть одна тема, которую мы никогда не обсуждаем на общих встречах.»

Я спросил — какая.

Он назвал. Это была тема, которая была в центре всей стратегической проблематики компании.

На следующий день я начал сессию именно с неё. Не потому что хотел провокации. Потому что без этой темы всё остальное было бы разговором вокруг да около.

Первые десять минут были очень тихими.

Потом что-то сдвинулось.

Это и есть предсессионная работа. Не слайды и не регламент. Разговоры, которые позволяют понять, что на самом деле происходит в компании — до того, как все надели официальные лица.

Состав участников важен. Но важнее — что вы знаете о каждом из них до того, как они сели в одну комнату.

Итак, кто должен присутствовать на стратсессии производственной компании?

Зависит от того, какой вопрос вы на самом деле решаете.

Если вопрос — «куда идти», нужны люди, которые знают ограничения. Технолог, инженер, финансовый директор. Те, кто скажет «вот здесь стена».

Если вопрос — «почему мы стоим», нужны люди, которые знают правду. Один человек с уровня цеха. Тот, кого обычно не зовут.

Если вопрос — «как договориться внутри», нужны все, кто держит реальные рычаги. Не должности — рычаги. Это разные люди.

Стратсессия — это не инструмент. Это диагностика. Она показывает, как компания думает. Кто говорит, когда говорит CEO. Кто молчит. Кто смотрит на кого, прежде чем ответить.

Список участников — это первый диагностический сигнал. Ещё до того, как сессия началась.

Один CEO сказал мне после сессии: «Я понял, кого надо было позвать. Жаль, что понял только сейчас.»

Я не стал уточнять — кого именно.

Иногда это важнее, чем ответ.

Если тема стратсессий вам близка — есть смежные материалы: что должно быть на выходе стратегической сессии и ошибки стратегических сессий: чего не делать. А если хочется подумать о стратегии шире — стратегия как разговор с собой.

Раз в две недели — рассылка с материалами, которые сюда не попадают. Форма подписки — в футере.

Май 2026. Автор — Виталий Ветров.

# ОЦЕНКА КАЧЕСТВА