Как сооснователь справился с конфликтом сооснователей в B2B-услугах: для собственника

Конфликт сооснователей в B2B-услугах — это не кризис отношений. Это кризис архитектуры. Когда двое строили компанию вместе, а потом обнаружили, что строили разное — проблема не в том, что они поссорились. Проблема в том, что они слишком долго делали вид, что строят одно.

Ниже — разбор конкретной ситуации. Как один из сооснователей вышел из партнёрского конфликта без разрушения бизнеса и без войны. Что сработало, что нет, и что из этого применимо к вашей ситуации.

В конце — один вопрос, который этот сооснователь задал себе в самом начале работы. Он оказался важнее любого юридического документа.

1. Что происходило: анатомия конфликта 2. Почему стандартные решения не работали 3. Как сооснователь зашёл в работу: первый шаг 4. Что изменилось в переговорах 5. Результат и что осталось нерешённым 6. Что из этого применимо к вашей ситуации 7. Частые вопросы

Восьмой раз за последний год вижу одну и ту же картину в B2B-услугах. Двое строили вместе. Один отвечал за продажи и клиентов, второй — за операционку и команду. Первые три-четыре года это работало, потому что задачи не пересекались. Потом компания выросла — и роли начали накладываться друг на друга.

Назову его Андрей. Сооснователь консалтинговой компании в сфере B2B-услуг, выручка около 150 миллионов, восемь лет в бизнесе. Партнёр — Михаил, с которым они начинали вдвоём из одного офиса на 12 квадратных метров.

Внешне конфликт выглядел как рабочий спор. Они не могли договориться о стратегии найма: Андрей хотел нанимать дорогих специалистов под крупных клиентов, Михаил — растить людей внутри и держать маржу. Каждое совещание заканчивалось ничем. Решения откладывались. Команда это чувствовала — и начинала играть на двух полях одновременно, апеллируя то к одному, то к другому.

Прежде чем читать дальше — спроси себя: сколько решений в твоей компании сейчас заморожено из-за того, что двое не могут договориться? Не «обсуждается», а именно заморожено.

Клиенты тоже начали чувствовать. Не конфликт — они его не видели. Но нестабильность в команде всегда просачивается наружу через мелочи: сроки чуть плывут, коммуникация чуть медленнее, обещания чуть менее конкретные. В B2B это стоит дорого.

Что важно понять про этот тип конфликта: спор о найме был симптомом, не причиной. За ним стояло расхождение в том, какой компанией они хотят быть через пять лет. Андрей видел бутиковую фирму с высокими чеками и узкой специализацией. Михаил — масштабируемый бизнес с широкой линейкой и предсказуемым ростом. Оба правы. Оба строили разное.

Но вот что интересно: они не знали об этом расхождении. Точнее — знали, но не формулировали. Потому что формулировать — значит признать, что проблема серьёзнее, чем кажется.

Андрей пробовал три вещи до того, как обратился ко мне. Это типичный набор.

Первое — медиатор. Хороший специалист, с опытом. Провели две сессии. Медиатор помог им «услышать друг друга» — это его слова. Но через три недели всё вернулось на круги своя. Потому что медиация без предварительной диагностики интересов — это разговор о симптомах. Они поговорили о найме. Не о том, какой компанией хотят быть.

Здесь обычно возникает возражение: «Но медиация — это и есть работа с интересами». Да, в теории. На практике большинство медиаторов работают с тем, что люди приносят на стол. А люди приносят позиции, не интересы. Разница принципиальная.

Второе — юрист. Андрей попросил юриста посмотреть корпоративный договор и понять, есть ли механизм выхода. Юрист нашёл. Механизм был — но его применение означало либо выкуп доли по оценке, которую никто не принял бы, либо судебный процесс на полтора года. Юрист сделал своё дело правильно. Просто это была не та задача.

Третье — «поговорить по-человечески». Они поехали вместе на два дня — без повестки, без модератора. Выпили, поговорили, вспомнили, как начинали. Вернулись с ощущением, что всё наладится. Через месяц — снова тупик на совещании по найму.

Это не значит, что медиация, юристы и человеческие разговоры бесполезны. Они нужны — но на своём месте. Проблема в том, что все три инструмента были применены до того, как стало понятно, что именно нужно решить.

Если ты сейчас думаешь: «У меня другая ситуация, этот кейс не подойдёт» — возможно, ты прав. Но посмотри на следующий раздел, прежде чем делать вывод.

Когда Андрей пришёл ко мне, первое, что я сделал — попросил его не рассказывать о конфликте. Попросил рассказать о компании. Что она делает, кто клиенты, как устроена операционка, какова структура собственности, что написано в корпоративном договоре.

Это не светская беседа. Это диагностика.

Мне нужно было понять три вещи до того, как мы вообще заговорим о переговорах с Михаилом.

Первое — что реально делится, а что нет. В партнёрских конфликтах люди часто торгуются за то, что в принципе неделимо. Репутация компании — неделима. Ключевые клиентские отношения — почти неделимы. Команда — делится, но с потерями. Деньги — делятся. Понимание этой карты меняет всю переговорную логику.

Второе — разделение позиции и интереса. Позиция Андрея: «Нанимаем дорогих специалистов». Интерес Андрея: «Хочу работать с клиентами, которые платят за качество, а не за скорость». Позиция Михаила: «Растим людей внутри». Интерес Михаила: «Хочу предсказуемый бизнес, который не зависит от одного-двух звёздных сотрудников». Это разные вещи. И между интересами — гораздо больше пространства для договорённости, чем между позициями.

Коллега, с которым я работал параллельно над похожим кейсом в другой индустрии, однажды сформулировал точно: «Люди в конфликте всегда спорят о решениях, хотя ещё не договорились о проблеме». Это не афоризм — это диагноз.

Третье — карта «что будет, если ничего не делать». Я попросил Андрея честно описать, что произойдёт через год, если они продолжат в том же режиме. Он описал. Это был неприятный разговор. Но именно он дал ему мотивацию двигаться — не абстрактную («надо решить»), а конкретную («вот что я теряю каждый месяц»).

Здесь обычно возникает возражение: «Советник не нужен — сами разберёмся». Иногда это правда. Но «разберёмся» и «уже три раза пробовали и не разобрались» — разные ситуации. Внешний советник нужен не потому, что вы не умны. А потому что вы внутри системы, а система вас держит.

Первая сессия с Михаилом — без Андрея. Это принципиально.

Я не медиатор и не арбитр. Я работаю на стороне клиента. Но прежде чем строить переговорную стратегию, мне нужно понять, с кем именно предстоит договариваться. Что важно для Михаила. Где его красные линии. Что он готов отдать, а что — нет.

Михаил оказался человеком, которому важна предсказуемость. Не деньги — предсказуемость. Он боялся, что если они наймут дорогих специалистов под крупных клиентов, а клиенты уйдут — компания окажется с раздутым фондом оплаты труда и без выручки. Это не иррациональный страх. Это опыт — у него был похожий эпизод в предыдущем бизнесе.

Андрей об этом не знал. Восемь лет партнёрства — и не знал.

Когда мы вернулись к переговорам втроём, я перевёл разговор с языка позиций на язык условий. Не «нанимаем или не нанимаем», а «при каких условиях найм дорогих специалистов становится приемлемым для Михаила». Это другой вопрос. Он открывает пространство.

Мы рассмотрели три сценария. Первый — статус-кво с небольшими корректировками. Второй — разделение компании на два юридических лица с разными стратегиями. Третий — выкуп доли одним из партнёров.

Андрей ожидал, что выберут первый или третий. Выбрали второй — и это был не самый очевидный выбор. Потому что разделение звучит как поражение. На самом деле это иногда единственный способ, при котором оба выигрывают.

Момент, когда Михаил начал слышать — не когда Андрей объяснял свою логику. А когда Андрей признал страх Михаила обоснованным. Буквально сказал: «Ты прав, что боишься этого сценария. Я бы тоже боялся». После этого разговор изменился.

Через четыре месяца работы — две компании. Андрей взял бутиковое направление с крупными клиентами. Михаил — масштабируемое с широкой линейкой. Общий бренд сохранили на переходный период — год. Команду разделили по желанию сотрудников, с минимальными потерями.

Это не победа. Это рабочий исход.

Андрей потерял часть клиентской базы — те, кто работал именно с Михаилом лично, остались с ним. Это было больно. Он рассчитывал на другое распределение. Но альтернатива — судебный процесс и разрушение обеих частей бизнеса — была хуже.

Для контраста: другой кейс из той же индустрии, примерно тот же период. Двое сооснователей в B2B-услугах, похожая структура конфликта. Они не стали работать с советником — решили, что справятся сами. Через полгода — суд, заморозка счетов, уход ключевых сотрудников. Бизнес формально существует, но фактически остановлен. Это не страшилка. Это один из возможных исходов.

Что осталось нерешённым у Андрея: отношения с Михаилом. Они не восстановились. Они стали рабочими — вежливыми, функциональными, без личного. Восемь лет партнёрства не превращаются в дружбу после такого процесса. Это нужно принять как данность, а не как провал.

«Хорошо» — это не «идеально». Идеального исхода в партнёрском конфликте почти не бывает. Есть рабочий, есть плохой и есть катастрофический. Задача — попасть в первый.

Три признака, что ваша ситуация похожа на кейс Андрея.

Первый. Конфликт существует больше шести месяцев, и каждый раз, когда вы «решаете» его, он возвращается в другой форме. Это значит, что вы работаете с симптомом, не с причиной.

Второй. Вы уже пробовали «поговорить по-человечески» — и это помогало на несколько недель. Потом снова тупик. Это не значит, что вы плохо говорили. Это значит, что разговор был не о том.

Третий. Команда или клиенты начинают чувствовать нестабильность. Не знают деталей — но чувствуют. Это сигнал, что время работает против вас.

Три признака, что ситуация другая — и этот кейс вам не подойдёт.

Первый. Конфликт связан с нарушением договорённостей — один партнёр реально сделал что-то, что выходит за рамки договора. Это юридическая задача, не переговорная.

Второй. Один из партнёров уже принял решение выйти и просто ищет лучшие условия. Тогда нужна не работа с конфликтом, а структурирование сделки.

Третий. Выручка компании ниже 80 миллионов. Логика работы с партнёрским конфликтом на этом уровне другая — там часто дешевле и быстрее разойтись, чем структурировать.

В конце я обещал один вопрос. Вот он: «Если бы я знал в начале партнёрства то, что знаю сейчас — я бы вошёл в него на тех же условиях?»

Андрей ответил: «Нет». Это не значит, что партнёрство было ошибкой. Это значит, что условия не были прописаны. И именно это — а не личный конфликт — стало источником всего, что произошло потом.

Теперь понятно, почему этот вопрос важнее любого юридического документа: он показывает, где именно была дыра в архитектуре. И это знание — единственное, что можно взять из конфликта и использовать дальше.

Если тема партнёрских конфликтов в B2B-услугах для вас актуальна — в Telegram я разбираю похожие ситуации без лишних слов. Подписывайтесь: t.me/vvetrov

Можно — если конфликт молодой (до трёх-четырёх месяцев), если оба партнёра готовы к честному разговору о стратегии, и если у вас есть чёткий корпоративный договор с механизмами разрешения споров. Если хотя бы одно из трёх отсутствует — шансы на самостоятельное решение резко падают. Не потому что вы не умны, а потому что вы внутри системы.

Зависит от сложности структуры и готовности обеих сторон двигаться. В кейсе выше — четыре месяца от первой встречи до подписания документов. Это средний срок для ситуаций, где партнёры в принципе готовы к диалогу. Если один из партнёров занимает жёсткую позицию и не готов к переговорам — срок увеличивается или процесс переходит в юридическую плоскость.

Это отдельная ситуация, и она требует другой тактики. Отказ от переговоров — это тоже позиция, за которой стоит какой-то интерес или страх. Иногда достаточно изменить формат предложения: не «давай поговорим о конфликте», а «давай обсудим три сценария для компании». Если отказ абсолютный — тогда нужно работать с тем, что есть в корпоративном договоре, и готовиться к более жёсткому сценарию.

Или достаточно похожую — чтобы понять, что стандартные решения уже не работают.

Работаю с собственниками и сооснователями бизнесов от 80 миллионов выручки. Не с теми, кто хочет «просто поговорить» или получить общий совет. С теми, кому нужно разобраться в конкретной ситуации и выйти из неё с рабочим результатом.

Стратегический спринт — это две сессии по 90 минут. Диагностика ситуации, карта интересов, переговорная стратегия. Беру не больше четырёх таких запросов в месяц — иначе качество падает.

Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, в чём конфликт. Три предложения достаточно.

Это не подойдёт, если конфликт связан с нарушением договора (это к юристу), если один партнёр уже принял решение выйти (это к M&A-консультанту), или если выручка компании ниже 80 миллионов (там другая логика).

P.S. Если ситуация не моя — скажу об этом сразу. Без долгих объяснений.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник по партнёрским конфликтам и переговорам.